5月13日，深發展大廈，中國平安（601318.SH，2318.）代表理查德和深發展（000001.SZ）董事長紐曼開始以新的方式握手。

日前，理查德剛辭去平安銀行行長職務，他目前的新身份是深發展特別顧問，由他帶隊的中國平安四人工作組自此進駐深發展。

除理查德外，四人工作組還包括現任平安銀行常務副行長陳偉、平安銀行行長助理都江源、平安數據科技公司副總經理林德云。這意味著中國平安將在人事、財務、運營、后援等方面對深發展先行統管和整合。第二批將進駐的是各業務條線工作組，并歸這四人領導。

此項整合將是中國平安有史以來的最大手術，在對深發展以及平安銀行的雙向整合中，將涉及到萬余人、數個機構的調整和分流。其中，交叉銷售、企業文化整合終將顯示出中國平安未來的市場謀略。

四人工作組進駐

從位于深南中路1099號的平安銀行大廈，到位于深南東路5047號深發展大廈，只有不到1000米的直線距離。5月13日，理查德、陳偉、都江源、林德云一行四人將走過這短短的1000米，并將兩者縮短為零距離。

為了這次整合，理查德已于5月11日辭去平安銀行行長職務。平安銀行董事會當日宣布，由主管公司銀行業務的副行長葉望春代理平安銀行行長。

理查德進駐深發展后的第一個身份是深發展特別顧問。中國平安某權威人士稱，“深發展需要召開董事會、股東大會才能宣布對理查德的新任命，特別顧問的身份非常合適。據初步方案，理查德將留任深發展，擔任重要職務。”不僅如此，過渡期結束后，深發展董事長將可能由中國平安集團高層出任。

作為平安銀行執行董事、常務副行長的陳偉，亦或將出任深發展要職。雖然陳偉到平安銀行后，主理過零售銀行、信用卡業務，但之前她是招行的副行長兼CFO。她在招行任上，在中國銀行業率先將ISO9000管理體系引入儲蓄及會計業務，在中國上市銀行中第一個同時按照國內會計準則和國際會計準則編制財務報告。

都江源現為平安銀行行助，此前任過平安集團人力資源部總助。平安銀行副行長謝永林分管領域調整為零售銀行后，他接替謝主管人力資源。林德云現為平安數據科技公司副總經理，主要負責中國平安后援和運營服務。

這個四人工作組搭配，表明了兩點，一是將在人事、財務、運營、后援等方面對深發展先期統管并進行整體整合，二是平安銀行有3人參與整合深發展，實際上是以平安銀行來整合深發展。

與這四人工作組相配合的，是包括公司銀行、零售銀行、信用卡、同業機構等業務條線工作組，他們不日將第二批進駐，并歸屬四人工作組領導。

事實上，經過3年的摸索，理查德團隊已經完成了平安銀行的初始化改革，并躍升到整合交叉銷售、反哺保險、提升同業競爭力階段。因此，此次整合盡管有“蛇吞象”之喻，但在中國平安內部看來，卻是銀行對銀行的整合，而非保險對銀行的整合。

拉長高管“長條椅”

平安對深發展的整合將涉及到1萬多人，可謂是中國金融史上的一次大手術。

來自中國平安集團的部門人士稱，“總的原則是盡量不裁員，保持管理層和員工的相對穩定。一些人擔心的整合就是裁員的想法，其實并不存在。”

事實上，中國平安在對深商行（平安銀行前身）的改革手術之初，也沒有對約1100位老深商行員工進行裁撤，在維持員工穩定同時，反倒啟動了人才擴張計劃，將銀行員工總數擴至2008年底的3000人。盡管有深商行員工稱之為“稀釋計劃”，但平安銀行對外解釋為日后開設分行和并購的人才儲備，后續的7家分行開設也證明了此點。

恰恰相反，為迎接美國新橋投資進駐，深發展在2004年前后以買斷工齡等多種形式削減了數百位老員工，引發的后續影響至今仍然存在。

總體上看，在除深圳以外的國內其他區域，深發展、平安銀行的分行整合將會表現得相對順利，畢竟自2009年以來兩家機構在錯位設分行上，已達成默契。比如，1月19日開業的平安銀行東莞分行即為深發展網點空白區域，而平安銀行早前規劃的成都、昆明、南京分行，亦因深發展因素而取消，轉而改道西部地區。

人事整合（包括機構整合）的關鍵主要是兩個總行、兩個深圳營業部、兩家深圳分行、兩個信用卡中心，共涉及上萬人。比如，兩個總行各有1000多人，兩個營業部各有數百人，兩家深圳分行各有數十個網點，兩個信用卡中心各約有2500人。

其中，在總行層面，比如深發展現有高管團隊上，中國平安董事長馬明哲和紐曼都曾對外表示，除新橋方團隊數人退出深發展董事會外，將在一定時期內維護深發展現有高層的穩定。很明顯，高層穩定是整合穩定的一個關鍵，即未來將深發展、平安銀行合并更名為平安銀行，無非是將總行高層的“長條椅”拉長，每個高管的分管領域更細化——這也符合中國平安精細化運營的思路。

再則，平安銀行特有的區域事業部制也將會引入深發展。目前，平安銀行擁有東區、南區兩大事業部。東區由常務副行長馮杰分管，下轄上海、福州、泉州、廈門、杭州5家分行；南區由平安銀行副行長張耀麟分管，下轄深圳、廣州、東莞3家分行。而在深發展，此前由前任行長韋杰夫開啟的信貸執行官制度，亦是一種增位調整，由此為總行部門、分行高層職級增加了空位，但隨后的區域事業部設想并未實現。中國平安某部門人士稱，“深發展整合后，無非是擴大東區、南區事業部，并增設北區、中區、西區事業部，這將分流數十個中高層。”

“當然，以后可以在每個省建兩家分行，比如省會和省內重點城市各1家，兩家分行平級，這意味著在深發展19家分行和平安銀行8家分行的基礎上，還有很大的拓展空間。”該部門人士舉例說，省會分行副行長可以去新設立的省內二級分行當行長，總行部門負責人可以到省會分行當行長。同時，每家分行還可以派一個主管交叉銷售的副行長。這樣一 來，又可以分流數十個中高層。

網點整合

如果說中高層的問題容易理順，基層管理者和普遍員工的整合或許將復雜得多。

前述中國平安人士稱，“其實，整合主要是打消員工的顧慮和壓力，我們肯定不會大批裁員。”

該人士續稱，“首先是總行的基層員工問題，不過人數上也就數百人而已。養一年沒問題，在銀行業績正常增速下也不會增加成本。他們將來也可以到新設立的分行里去，甚至是當分行部門負責人。”

至于兩家深圳分行的未來整合，主要涉及到網點整合。深發展深圳分行、平安銀行深圳分行都是全行系統內規模最大的分行，分別擁有88家（特區內72個、特區外16個）和48家網點（特區內42個、特區外6個），分別擁有員工約1500人和1000人。平安銀行深圳分行還承擔著對平安銀行的半數以上利潤貢獻。

這意味著，深發展、平安銀行在深圳總計136家網點已多如米鋪，遠超中行深圳分行的116個網點、招行深圳分行的68個網點，堪比深圳農商行在深圳的198個網點（幾乎一村一網點）和浦發銀行在上海的121個網點。比如其中，深發展與平安銀行的上步支行離得近，且毗鄰平安銀行總行。因此，深圳地區網點適當合并裁撤已是必然。兩個深圳營業部的整合也可以援引此例。

信用卡中心同樣是個難題。深發展信用卡中心成立于2002年，總部在深圳南山區，約有2500名員工，截至2009年末發卡400余萬張；平安銀行信用卡中心成立于2008年，總部在上海，也約有2500名員工，截至2009年末發卡340萬張。

前述中國平安人士稱，“分布全國的40萬平安壽險代理人將成為信用卡銷售的主力軍。現有銷售模式改革勢在必然，并涉及到人員分流。由于信用卡中心的銷售人員大多是雇傭制，在合適的時間，通過合適的補償機制，數千人的分流應該不成問題。”

當然，中國平安通過已有的對員工、團隊、機構績效考核和末位淘汰的正常渠道，也可以分流一些人，但不管怎樣，深發展和平安銀行的整合，都將是一項涉及到上萬人的大手術，個中的細節處置和綜合安排將考驗中國平安的綜合智慧。

交叉銷售拓疆伏筆

事實上，作為金控集團，中國平安引以為傲的是其綜合金融及其下的交叉銷售，這將是整合深發展和推進平安銀行改革的最大手術。

平安銀行年報顯示，2009年來自平安集團、平安產險、平安壽險、平安信托、平安證券等19家關聯公司的存款余額合計為232.57億元，較2008年增長19.57%，占當年1490.65億元總存款的15.6%。舉個例子，平安信托投資以及平安證券承銷的上市公司多將企業基本賬戶開在平安銀行。

當然，平安銀行信用卡發卡的56.5%由40萬平安壽險團隊貢獻，是其中的顯例。平安銀行2009年信用卡全年總交易金額超過360億元，較2008年增長218%，其中深圳地區市場份額位居第2位，超過四大行的深圳分行，并與招行不相仲伯。這恐怕和交叉銷售時對優質客戶的開拓不無關系。

4月，中國平安開啟了新一輪的渠道銷售改革，作為交叉銷售重要成員的平安財富通也開始重組和分拆，網銷并入電銷新渠道。這意味著中國平安將形成保險、銀行、投資各產品線和若干交叉銷售線。目前，中國平安已對交叉銷售引入雙邊績效考核，比如銀行線、保險線對交叉銷售的分別貢獻度如何等。這意味著中國平安的5100萬個人客戶、200萬公司客戶將成為各產品線的交叉營銷對象。

再看深發展。在新橋和中國平安簽訂股權認購協議后，深發展已悄悄啟動了一項綜合金融計劃。深發展某內部人士稱，“我們聘請了一家系統開發公司在做一個綜合金融服務系統，主要是針對交叉銷售，銀行如何賣好保險等其他產品。當然，平安來后，雙方會就這個系統開發作進一步溝通。”

理查德曾對本報稱，“綜合金融決勝零售銀行。”這意味著對深發展的零售銀行整合將有大手術。

交叉銷售的另一端是后臺集中化處置，這一點是深發展所不具備的。上海張江運營管理中心，這個當年在匯豐銀行協助下建成的平安后援中心，據稱是亞洲同類項目中最大型最先進的一個，被馬明哲稱為“后援大廚房”。它從一開始就奠定了中國平安日后綜合經營的大平臺。

可以想象，對深發展交叉銷售的整合，必將涉及到深發展現有業務流程的改造升級、現有業務數據的技術接駁、現有人員的培訓調整，這恐怕是一項短期內不好完成的手術。

企業文化融合懸疑

欲問深發展整合思路和路徑，平安銀行無疑是最為直接的參照系。

2007年，平安銀行啟動了包括銷售渠道管理、風險管理、財務管理、運營和IT、合規在內的14個領域的轉型改革，至2010年初，理查德認為相關轉型已經完成，平安銀行進入整合提升階段。既然對規模尚小的平安銀行的首次練兵需要兩年半時間，在此操作經驗基礎上，對規模中等的深發展的整合，以及對深發展和平安銀行的整合，恐怕亦需要大約兩年的時間。

其次，平安銀行3年來收獲的，除綜合金融下的交叉銷售之果外，合規經營、精細化管理也是文化借鑒之道。平安銀行改革之初，理查德就對本報記者稱，“要移植的不是我之前所在的花旗銀行文化，而是中國平安文化，要形成共同的核心價值觀。我本人也是要融入這一文化的。”

比如，以合規操作防范業務操作風險，就是中國平安最為嚴密的流程化管理之一；再則，精細化管理尤其是財務精算也被移植到銀行中來，一個員工每天做多少事、產生多少績效均被納入財務計量。這固然是企業做大之道，但因為一切考核得太細，在員工合作、團隊合作、部門合作、子公司合作上卻有弱化之嫌。

因此，銀行內部、銀保證交叉銷售，在中國平安試圖以一卡通、一賬通作為介質整合的同時，也要在機制上再下苦功。

“事實上，中國平安在對平安銀行的手術中，后來也對保險文化整合銀行的思路進行了修正。”平安銀行某人士稱，平安集團逐步認識到了銀行不同于保險的行業文化特殊性，比如每天早上的晨訓、唱司歌就是保險文化特有的，而不應復制到銀行中來。“保險文化需要每天給員工以激情，需要績效賽馬，銀行文化則需要注重穩健經營。”

然則，在深圳6家信用社基礎上起步起來的深發展，盡管上市較早，但原有的行政體制和分散的股權結構無法助其實現自身整合。新橋入主5年來，在流程銀行、架構改革、IT系統建設等方面發力甚少，遜于法國興業銀行對廣發行的系統改造和增資，這意味著現在的深發展仍是一個本土特色加半個國際視野的銀行，對它的整合手術，尤其是企業文化整合，需要費時頗多。