17年前IT專業畢業，卻成為小麥研究員的吳星，現在擁有深圳市中心40平米的個人辦公室。行軍床擋住了一條許久不用的室內高爾夫球道。背朝香蜜湖的水台上方，一條銅龍徐徐吐霧。水池裏的幾十枚硬幣，來自不同角度的拋物線。吳星每天更多時間，呆在還要兩個直角轉彎，才能進入的交易室。

2017年初，這裏管理50億元人民幣——這是不少中國資產管理者出現能力瓶頸的關卡——到第四季度伊始，媒體援引的備案信息顯示，深圳市凱豐投資管理有限公司（以下稱“凱豐”）成為一家自主發行產品規模已超百億的私募基金。

雖然經過多次搬遷，一幅長約2米的大豆類期貨日線圖，仍然懸掛在這家機構的研究團隊工位上方。2011至2012年，吳星參與管理一個千萬級賬戶、兩個期貨公司模擬產品，無數夜晚，他一個人在交易台前，面對南美洲的地圖，等待貿易報價和氣象預報。當年美國、南美洲發生罕見幹旱，他通過做多豆粕，搭配多品類對沖中，取得令市場關註的盈利。 

然後，他正式和寥寥數人的團隊，在一間住宅裏開始辦公。過去10年，中國宏觀策略私募產品整體收益表現略優於其他品類；全球範圍的對沖基金指數（HFRI）看，則處於劣勢。在中國市場，相比各類股債配置，對沖工具更多依賴商品市場，而其波動偏大。因此，這類機構仍屬非主流。2013年後湧現的幾十家百億以上基金中，重配商品期貨的不超過5家。其中，僅有吳星的機構，持續自主發行一款命名為“宏觀對沖”的產品。

凱豐是一家常年遠離媒體的公司。吳星不乏口才，他曾經每天登上財經評論節目，十年以前，期貨公司就將他這樣的明星研究員推向電視節目，以吸引更多的個人客戶。2017年12月中旬，當他臨時知道華爾街見聞的采訪計劃，在助理的提醒下修剪了發型；在股票交易收市，商品夜盤還未開始前，將一身舒適的運動衣褲，換成了隨時搭在椅背上的西服。

我們試圖以粗線條回溯過去5年的吳星——這是一道波段。它與宏觀和產業政策、市場情緒以及機構內部的投研方法、管理原則，發生了諸多有趣的交叉。“以我的標準看，我們的工作還有很多問題。”吳這樣解釋他為何必須選擇低調，以及，幾乎放棄高爾夫球等消遣。

按照公開的部分數據，凱豐在過去5年大部分時間，呈現出優於β的業績曲線；過去一年，在增加了極大比重的股票持倉後，衡量風險管理能力的夏普比率，仍然在同類產品中位居前列。華爾街見聞交流的近10位市場人士都認為，進入2018年，整個資產管理行業面臨的考驗要覆雜得多。

升浪

多年前的內部視頻培訓中，吳星經常重覆兩個詞：對沖，和細節。前一個詞命名了凱豐發行的產品；後一個詞寫入了公司理念（“細節暗藏產業密碼，研究發現價值內核”）。2008年，吳星成為中國期貨業評選的第一批“最佳農產品分析師”。他熟悉大連商品交易所的小麥、玉米、豆類等品種。一位與吳星同年獲獎的人士說，吳十多年來，對研究工作，對客戶都強調跨產業細節，這成為今日凱豐的底層方法論。 

在曾經的“中國期貨旗艦”中國國際期貨公司，吳星30歲左右，就已從單一研究工作，變為農產品“事業部”負責人。這個崗位以大客戶服務為考核重點，需要對交易有更多理解。此後在另一家期貨公司，他又擔任營業部總經理，與客戶資源更近一步。加入中證期貨（後更名“中信期貨”）後，吳星又對能源化工領域進行了幾年研究。 

到2011年末，吳星在自己領銜的中信期貨產業研究中心開設了兩個交易盤。一款叫“對沖王”，一款叫“產業基金”，每天公布操作和盈虧情況。目前可查的記錄是，2011年末到2012年中，兩個交易盤盈利均超過10%，最大回撤小於2%。吳星說，當時的“對沖王”用於給客戶提供一些交易參考，只做對沖策略，而沒有單邊投機的倉位。 

同時，吳星還機緣巧合，有過指導數千萬資金實盤，獲得大幅盈利的經歷。2012年他的主題資產是豆粕。美國和南美產地，都出現百年難見的幹旱。吳星結合產能、氣候和經貿動態的分析，把握到了大豆、豆粕類期貨的升浪。

此間，一位與吳同事多年的人士評價，吳星總能提出別人難以想象的對沖組合。吳星曾供職機構的一位宏觀交易顧問也告訴華爾街見聞，持續通過套利、“強弱配”等穩健方式獲得收益，是吳星早期就奠定的風格，“這種風格本身就適合大規模資金的管理”。 

2012年10月，剛剛興起的私募基金數據網站上，已經可以看到掛名凱豐的產品，擁有驚人的“兩年超1400%”對外收益數據。媒體對當時“排名第一”的凱豐模式進行了討論。吳星公開回覆了較為詳細的交易策略。當時，吳星已經與家人、幾位跟隨的同事，決定以陽光私募方式開啟創業。

但是，“期貨領域的客戶，一類是大型現貨企業，一類是對交易有想法的個人……真正信任並不容易。”一位這一領域有20年經驗的人士說。因此，吳星並不像經歷過公募資產管理的同行，動輒在“奔私”之際，就吸納10億巨量資金。至2013年末，凱豐的管理規模才達到4億元。

吳星眼中，更重要的是規模化覆制自己——按照五大商品期貨品類，組建一支更龐大的研究團隊。他對研究崗位的定位，並非單向為交易台提供報告，而是為實業客戶提供服務。這種強有力的關系，在信息獲取，場外服務方面效果顯著。 

吳星對研究員的要求，聽上去簡單，卻虐人無數——每個月寫3篇“細節研究”，一年36篇。這樣的產出，可以確保成為體系內的優秀研究員。並且，吳一直讓研究員分享到較大比例收益提成，凱豐產品收取25%（業內一般20%）的業績管理費，兩者加成，在期貨行業是一份相當高配的數字。

兩三年內，凱豐招聘了約40人研究團隊，“細節研究”已經頗有名氣。2014年加入凱豐前，已經在一家期貨公司擔綱中層管理、現任研究總監曹博介紹，凱豐研究員一度分5級，現在分3級，每級下再分3層。

第1級有一些職業證書、基礎報告類的實體標準，第2級就要花70%的時間，和產業形形色色的人脈打交道。是否能達到更高水平，“到最後，考驗的是交流能力、獲取和分析信息的能力。”曹博說。

同時，當研究員到達2級第2層後，可以獲得一定數額的交易管理授權。如果交易獲得收益，研究員將獲得更高激勵；如果交易並不成功，總績效會受影響，如果不足以扣減時，則公司承擔。目前，已經有一位研究員轉為投資經理崗位，並有多人開始參與管理頭寸。

隨著規模擴張，吳星們必須將頭寸分散到更多市場。他們抓住了幾條重要線索：2014年開始，凱豐采用“多金融（股指期貨和債券），空商品（黑色、化工、有色）”的策略。中國股市和債市在此後兩年升浪顯著。2014年末，凱豐公布的管理規模超過40億。2015年中股災前幾天，凱豐和業內部分機構一樣，表示“不做空中國股市”。2016年一季度開始，商品市場回暖，這是凱豐相當熟悉的陣地。此外，凱豐還大幅增加港股ETF配置，下半年大規模介入A股，瞄準工業品和周期股。

此間，中國商品期貨市場合約類型和參與者明顯增加，但交易量總規模增速減緩，階段性進入到存量博弈。一場跌宕的牛市，股指對沖工具經歷從繁榮到調整。 加之在宏觀政策方面的判斷分化，可謂無時不擾動。其間，並不乏資產管理人的悲劇和隕落。凱豐以前，業內知名的百億宏觀對沖基金，還有債券起家的樂瑞資產，同樣出自期貨領域、規模更大的永安國富，也許很快還要加上元葵資產。

曹博認為，凱豐研究的核心目標是，建立以工業研究為基礎的研究體系，不僅對各縱向產業鏈有完整覆蓋，還要理解不同產業鏈之間的橫向聯系。從而基本面發生細節變化時，在最佳時機發現不同層次的機會。

凱豐投研部門核心人員大多出身商品市場。曹博認為這個團隊具有“市場博弈中的豐富的戰術運用經歷”；另一方面，凱豐近年更關註加強宏觀研究，“2014年後，配置方向基本沒有出錯”。

“任何一個時間點，你的研究和交易代表對那個時間點的理解，而不能超越那個維度。你發現了細節也好，你發現了操作的有效性也好，其實是代表當時，而不代表永遠，隨著時間越來越多，關註的點越來越多，可能拓展的面越來越多。”吳星說。

波動

吳星辦公室的陳列櫃上，有一尊吸引眼球玻璃雕像——一位佛系人物手持法杖。也許只是巧合，他描述自己創業以來的使命時說：又要做“孫悟空”（要在一線解決問題），又要做“唐僧”（念叨規則就好，給團隊更多空間）。”或者說，交易時的吳，更趨近於孫悟空，這是他更純粹的狀態。 

在交易室外，他大概時時處處與另一個自己博弈。幾年以來，凱豐遇到的最大危機，並非賬面回撤，而是一度“公司管理過於松散”。 “我希望凱豐是一家強管理型的公司。”吳星最關心的公司運營指標，看上去很簡單——他每晚工作到20點左右，那時總會看看，有多少人還在加班——2015年10月前後，吳星每晚離開時，都面對空蕩蕩的辦公室。

全球存續時間較長的對沖基金，都有鮮明的組織文化，甚至是意識形態。橋水基金因為一系列絕對透明的原則，員工三年內離職率奇高；PIMCO的交易員和分析師，每天從淩晨4點開始工作，忽視任何一絲重要信息，基本就會被掃地出門。現在，有9個字貼在凱豐會議室：“能者上、平者讓、庸者下”。

創始股東討論凱豐文化時，有人刻意提出了一個“嚴”字。可是，“我不懂怎麽樣可以更嚴厲”——與這種自我評價相反，吳星的多位部門負責人，都記得他在公司遇到危機時，迅速采取的措施。 吳星當時對同事說，我寧願自己折騰把凱豐折騰死，也不願意明顯達不成目標，慢慢耗死。

目前已公布產品的動態回撤數據顯示，在2015年股災、2016年四季度債市崩盤、2016年雙十一商品暴漲暴跌等市場大波動中，凱豐均未受太大影響。但有意思的是，在2014、2015、2016年的一季度，凱豐投資都曾面臨較大回撤。2016年中的投資者溝通會上，吳星也少見的被投資者問到，為何收益比同類還要低。一次比較劇烈的內部調整終於發生。

目前可比對的數據是，2016年1~3月，凱豐宏觀對沖9號（主要存續的私募基金產品）發生了發行以來最大動態回撤，3月末最高達到8.9%以上。當時，3、4月間，中國商品期貨指數和道瓊斯商品指數周線均保持上揚；鋼鐵類價格持續提升，而能化和糧食類期貨處於震蕩。A股市場處於恢覆性回升之中。

當年1月，A股熔斷、歐洲銀行股重挫短暫造成的全球市場震蕩，但此後恢覆迅速。按照凱豐內部風控原則，單邊持倉不超過5%，同版塊品種對沖持倉不超過40%，不同版塊品種對沖持倉不超過30%，套利持倉不超過60%。在這樣的情形下，出現大幅回撤，顯然超出了常態。

幾天之內，吳宣布一大半部門的中層管理人員將重新競聘。他在那次會議一開場就說出意圖：在公司之外，大家都是多年的朋友，我可以對你們客客氣氣；但在公司內，業績是最核心的標準。當年9月，又進行了其余一些部門的競聘。至2017年11月年，所有部門又經過新一輪競聘轉換。 與兩年前相比，凱豐的中層管理團隊大部分都已新陳代謝。許多在2015年後加入的成員，開始承擔更大的職責。

吳星不止一次說過，中國的增長也受益於民主集中的議事方式。然而，他卻選擇了罕見的競聘機制。吳星的自有權力分配，剛開始令一些人不解——僅僅保留“一票否決權”——候選人經過部門成員、管理層和其他部門現場打分後，由人事部門按比例進行總分計算。吳星可以否決分數最高的候選人，同時，他不能另行指定。

“那之前，吳星幾乎已經不勝負荷，整個人比現在胖一大圈。”上述與吳星多年同事的人士告訴華爾街見聞，凱豐的初創團隊，至少有十多人曾與吳共事。雖然吳也為不少人提供了更高薪酬，但他一貫人情味濃重——競聘，並且對自己限權，也許是一種當時讓人更好接受的方式。

這場特殊時刻啟動的競聘，並非完美無缺。有的崗位4、5個人競爭，有的崗位則還缺乏足夠人才儲備。如果從外部引進優秀人才，這種方式更加難以新舊融合。此外，也有當選負責人並沒有立刻獲得認同，吳星堅持認為聘任期是一年，結束之後可以重選。

重新組建，讓一些團隊從邊緣找到中心定位。凱豐投資量化團隊2014年就已籌建。最早加入的成員何炫駒來自一家純量化資管團隊，他回憶，在強調基本面研究的凱豐，量化團隊曾經多數時間耗費在為研究員做一些運算和模型，“一度感覺迷茫”。2016年重組後，吳星給這只團隊單獨的管理資金，並明確要求，要求在規模增速和業績上，都不能落後於整體盤面。

吳星目前直接管理兩個部門。一是交易團隊；二是量化團隊；他在發現一些連續行之有效的操作規律時，就會馬上召集雙方討論，試圖形成一些“因子”。“其他的部門，都不會直接幹預，只通過管理層辦公會去了解情況”。 

每周多次跨小組交流，“不準叫老師”，是讓新人快速融入凱豐文化的一些方法。交流頻度更多之後，辦公室的更多角落，就配上了泡茶台。茶葉卻不講究。更為不同的是，茶台上大都放有5分鐘、10分鐘、30分鐘三種沙漏。“這主要是提醒我自己，我聊起行情容易跳躍，需要更註意時間。”吳星說。

吳星的生活節奏，越來越像所謂私募大佬：每天7點起床，接觸各類信息；9點到公司交易室；中午1小時午餐會，是內部研究員的信息分享。短暫午睡後，下午繼續在交易室；收盤後，公司安排一些與外部的投研信息交流。 但是，雖然個人微信關註許多信息，“每天的投研信息，幾乎都是研究員過濾後給我們的。”

因此，對於基礎研究能力，吳星的胃口一直不減。當他覺得壓力不足，陷入循環時，2016年，發起了季度研究報告會，內部稱為“修道場”。每一個研究團隊，都需要有代表介紹最新研究成果，接受聽眾的打分。如果一位研究員沒有登上過這個講台，年終將不具備晉升資格。第一次“修道”時，吳星對一些研究報告批評得很重。

吳星要求的“細節研究”至少要有三類特質：一是草根調研，深入基層；二是充足的行業細分數據；三是跨行業的分析追蹤。“一定是要跨行業，因為不跨行業，很多事情發現不了問題，但是跨行業再往下追，你會得到相對完美的結論，得到先於市場的理解，這會非常完美。”吳星說。

由研究員做到研究總監的曹博認為，賣方意義上的“看對方向”，足夠努力大都能做到；但買方研究更重要的功能是“跟得住過程”。其中，需要不同的細節和點位去驗證。將邏輯分解到各個階段。在實際績效分配中，由於有“跟得住”的要求，分析師在發現標的時，就能夠去自主解決跨行業的問題。

2017年凱豐增設了股票研究組，有一些成員來自大型券商、新財富團隊。但過去的宏觀和產業研究團隊，也都需要從各自角度覆蓋股票，且沒有優先權之分。在內部，研究員都在爭相最早提出某個標的，這個過程叫掛牌，此後，研究員將享有圍繞它的交易盈利。 

2017年，凱豐投資投資方大炭素已在業內廣為人知。挖掘了這支黑色系牛股的研究員周思遙，是有色研究小組2017年新上任的負責人。周此前在券商從事有色研究，“但一半的時間是在路演，真正深入行業的機會太少”。

按照吳星制訂的招聘識人方法，研究員看邏輯能力；交易員看博弈素質。加入凱豐不久，周思遙就要參與多場“殺人遊戲”；而同一批加入的交易員，則在德州撲克上進行檢驗。經過與各種玩伴的熟悉，很快，周就可以開始在不同工業體系之間遊弋。

2017年2月，周在研究鋁行業和環保限產影響時，通過研究預焙陽極，追溯到石油焦煆燒環節發生的變化。在煆燒過程中，以石油焦為原料的石墨電極大約有6個月的產能傳導滯後期。交易所報告顯示，方大炭素由於盈利預期大增，第二季度最高暴漲100%，券商在下半年覆蓋報告不斷，凱豐投資在二季度已位列前10流通股東。

令業內印象深刻的研究還包括，對於一家在退市邊緣的周期品公司，通過他上遊供應商的調研判斷，超前掌握了業績大幅回升的信號；通過金剛石線工藝的研究，理解到光伏產業多晶矽工藝成本的大幅下降。鑒於私募基金的特性，這些案例更具體的信息目前並未對外公布。橫跨制造業體系中的不同行業，是其共同的特性。

2017年周期之爭和供給側變化恰逢其時，未來，則是更不確定的戰場。2012年，吳星將索羅斯的《金融煉金術》送給最早期的一代客戶。索羅斯提出的反身性理論，對於凱豐來自研究的盈利，始終是一種雙重的考驗。一方面產業細節揭示的價值的確存在，另一方面，人們對市場的認知才最終改變了市場的方向。在體現更微妙市場情緒變化方面，凱豐的量化團隊將在2018年將開始加大金融工程服務，每天提供市場情緒分析。同時，凱豐已經與兩家一線券商，達成了投研資源合作的協議，凱豐的聲音也許會在市場上更多出現。

量化和技術團隊相加已經近30人，算得上凱豐的第二大部門。一年多以前，大量基礎開發還是通過外包實施。目前，凱豐尚未完全打通整個投研場景和交易系統。多數研究小組負責人，都在緊急為梳理、沈澱跨產業研究體系花費時間。

“我不是產品經理，需求是不同團隊提出的，但是過去外包開發速度太慢，大家容易失去信心，我給的目標是，每一周，每個月要能快速叠代。”吳星畢業於江西財經大學計算機專業。對於技術的領域，他不僅喜歡較大的前期投入，而且對與團隊基因不同的技術型資本，也持有開放態度。下一個五年，吳星判斷量化策略和主觀交易將在凱豐各占半數。 

另一項令業內感興趣的規劃是，凱豐試圖與實業巨頭建立更多合作。2017年，凱豐與這類客戶，成交了上百億規模的場外期權。“這是一種非常深度的服務。”一位也在從事相應服務的人士說，場外期權流動性低，但可以非常高的訂制客戶需求，這些需求有很高信息價值，往往是現貨企業對市場的核心判斷。 

還有業界人士預測，凱豐有機會走向麥格理或高盛由強研究走向投行業務的路徑，在規模更大之後，采用產業並購，使資深超越私募基金業態，成為橫跨產融的平台。凱豐還在考慮設立類似賣方機構銷售的部門，協助研究、資管團隊的服務過程。但是，目前管理規模的增長，已經讓投研團隊人員引進變得緊迫。

最急迫的要素還是人才。“你必須培養人，但在這個行業，最優秀的人，一定會離開你的。”吳星面帶痛苦地說。業內周知，凱豐在過去幾年，並非僅僅源於吳星在農產品方面的專長，在五大類商品期貨中，也出現幾位業內知名的交易員。在資產管理領域，就算全球最頂尖機構，一流基金經理也最終大多會選擇獨立發展。

吳星多年來一直組織外部交易員的孵化扶持計劃；2017年凱豐將投研資源和量化技術都對其分享；並且，一些可能轉身到外部發展的交易員，吳也都盡力繼續促成合作。一旦凱豐規模更快提升，亦有可能用MoM方式與更多交易人才合作。

因此，凱豐的人力資源和運營部門近期異常忙碌。分管副總經理王東洋2017年離開央企系統高管職位加入凱豐。王的日程表上，有諸多與賣方“新財富團隊”成員、知名公募基金經理的會面。王東洋認為：“凱豐前五年人力儲備上有一個過程，第一階段是一位明星交易員，第二階段是明星交易員加強大的投研團隊，第三階段已經在此基礎上，形成多個明星基金經理團隊，並加上量化和技術的作用。” 

激勵方面，凱豐初創階段選擇公司制，而非合夥制。吳星認為，要幾個有類似稟賦的人合夥會更加困難。他設定的基本機制是，每年的公司業績收益分配中，股東不能比員工拿的比例更多。“希望利益最大化讓步給團隊內部。”2016年，凱豐建立了內部20%的期權池。近期，員工持股平台進行了股權調整，在新一年，預計還在籌劃更大規模的期權計劃。

一位熟悉基金管理的人士分析，凱豐今日規模有很大部分，應該來自於產品凈值的“內生增長”；以及，有可能存在一些定向管理的大型現貨企業資金。王東洋也介紹，凱豐2017年有60%募集資金，來自自有老客戶。

“凱豐發行的產品，都有類似的收益曲線。所以我相信吳星所說的，他們用同策略在管理這些產品。”一位至少持有4款凱豐產品的投資者說，吳星曾經在投資者溝通會上解釋，同策略對不同批次的投資者，都更加公平。

同時，這幾組策略穿越了債券牛市、A股牛市，以及凱豐最熟悉的周期品回暖——目前，對於“周期”是否還對制造業帶來持續紅利，存在一定的市場爭議——2017年，凱豐在A股四家公司名入10大流通股東。但並未一直保持增持，可見謹慎姿態。隨著市場風格轉換，大宗商品價格的更大不確定性。相關企業的資金管理需求變化，也可能對凱豐造成壓力。跨過100億規模之後，能否繼續管理好風險，保持收益率曲線，一切仍然是與時間的作戰。

吳星希望從自己開始，都為投研、交易投入更多時間。2017年3月，他想出了一招：居住在公司3公裏內的公司成員，每個月可以獲得特別的租房補貼；有伴侶和小孩的，補貼會有追加更多。最新的數據是，陸續有20多位凱豐成員，更換到了公司附近居住。

“這是凱豐的產業政策。”吳星說，越多時間投入在自己的專業上面，未來產生的價值就會越大。

另一些對話

華爾街見聞：可能因為國家話語，最近大家都談2035乃至2050，你覺得這個過程中可能中國的市場是怎麽樣的？

吳星：未來二十年我們還是在創業期。凱豐也是創業期，國家也是創業期，在這樣的時期，我們的機制體制相比較還是比較有效的。我們會遇到一個課題是如何應對金融的對抗，就像今天美國剪歐洲的羊毛，這個是我們這一代會遇到的事情。

我們有史詩級的實踐，有史詩級的實踐一定誕生史詩級的思想和靈魂，在投資領域也是這樣。這個是從長期來看。但是這個路徑怎麽走過來，現在還沒有人知道；也沒有人知道，誰可以做到最好。 

華爾街見聞：對於技術研發的作用，你在投入時是怎麽估計的？你自我定位是一個產品經理嗎？ 

吳星：第一個我自己做技術出身的，我最早學計算機。我感覺最深刻的一次經歷實際上是，2014年大連商品交易所組織我們去美國學習期權。後來我們先後送了幾批人去芝加哥學期權。你看了美國的就知道，美國是靠不斷的技術創新形成金融資產，而中國其實不是。 

我當時在一家公司訪問，他們講他們的技術一年投入是巨大的，一年可能硬件投入就接近一億美金，不是人員投入，是硬件投入，我不知道這個數據準確不準確，但是中國大概沒有這樣的機構。

目前，我相信主觀管理在中國還有較大的優勢，為什麽呢？因為我們中國未來三四年還是全球制造中心，中國一定是一個以制造業為核心的國家。所以我前幾年一直在講，我到現在為止基本不做海外，我自己的想法就是立足於國內，精耕細作下去，形成我的根系，紮根在國內的實體企業裏面，我作為一個平台從這裏吸取營養。 

未來技術會逐漸成為核心，技術有很大幫助，會在我的平台上面形成融合。最後在凱豐的層面形成一個大的實業和金融平台，這個是我真正的，如果說二、三十年時間長度上想做的布局。

其實我們一直也考慮科技背景的戰略投資方。因為我們覺得像大數據，其實能夠和我們形成很好的協同。

華爾街見聞：下一個五年，你的量化團隊會怎麽樣？

吳星：我們現在所有的交易都是用量化和計算機交易，基本上80%~90%，這個是最容易解決的。接下來是一些行業指標的深入挖掘。

今年我們再吸納到一些量化人才，可能他們自己策略會越來越多，這個對公司的推動力會更大。第一個五年是我們樹立了主觀管理的品牌，第二個五年主觀研究會更深入了實業，量化真正進入公司的前台，而不是幕後了。

這些東西需要時間和沈澱，給他們時間，給他們壓力，最重要還是要給他們壓力，一定會改善很多。技術方面的差距，給我十年可能和海外的差距就非常小了，但是海外永遠沒有我們這樣根深蒂固的實業環境，這個是我自己的一個判斷。（作者：衣鵬，編輯：陳沁；聯系作者：yipeng@wallstreetcn.com） 

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