鄧天卓：通過洞察猜想監控創造可復制的商業模式

“2014中國產品創新高峰論壇”於2014年9月19日在北京舉行。圖為京東集團副總裁鄧天卓。

金融界網站訊 “2014中國產品創新高峰論壇”於2014年9月19日在北京舉行。京東集團副總裁鄧天卓在“互聯網時代如何打造極致性價比”的演講中表示，我們真正做一個創意業務的時候，我不知道我的業務是什么樣，我不知道我做的哪些客戶，滿足的什么用戶，買什么東西，在什么時間，我都不知道，我只能用一個月為周期，根據核心做假設，直到我摸到了主流，發現了真正的關鍵點，然后把它固化清晰，然后形成一個團隊。這樣的話，其實到最後來看，只需要六個月就可以做完原來一到兩年的事情，而且更貼近用戶的需求和我們的運營體系。所以基本上一直都是這樣的一個過程，洞察、猜想、監控，然后逐步誕生一個可復制的商業模式。

以下為演講實錄：

鄧天卓：大家好，很高興有機會跟大家做一個分享，先做一下自我介紹，有助於大家理解后面我講的內容，這是我的全家福，兩個孩子，之前我在外企工作過，在美國工作過，在一家傳統的電商網站，差不多2009年底的時候回國加入了中國移動[微博]，自己也創過業，現在又加入京東來負責一個新型的業務就是O2O，O2O是京東的第二種業態，所以我工作的面是非常復雜的，接下來的分享也是我自己的一些思考。

首先先講一下我現在看這個市長的狀況，這個有助於我接下來要講的內容，第一個就是O2O是一個增長相對比較快的市場，而且這個市場現在真的逐步走向了成熟，和其他互聯網產品不太一樣，O2O的市場反而是從不那么發達的市場起來的，以前大家想是從一線的北上廣深往下走，但是從O2O來看的話，大城市和小城市的數據是差不多的。

第二個是它不同的細分市場解決方案是不一樣的，大家可以想在零售業務，為什么會有沃爾瑪、京東這樣的通吃的公司，真正原因還是用同一套流程解決不同的品類，但是在O2O不一樣，不一樣的領域解決方案不一樣，這里很難出現用一套方案解決行業整個問題的這種現象，舉個例子，攜程是一個挺偉大的公司，因為同樣有很多不同的業務線，每條業務線的解決方案，它的IP系統，所控制的商業點，都是不一樣的，這么多不同的管理文化，能夠在一個公司里面共存，這是一個挺了不起的事。

這個是我花非常大量的時間去學習和分析的一個圖，我差不多三分之一的時間在看各種各樣的商業模式，然后在思考京東有什么的資源，我們的身份應該做什么樣的事，我們以什么樣的方式切入什么市場，所以每個領域都有非常多的公司值得我們關注和學習，這是全球來看的話各種類別，大家看到即使在一個領域解決方案都是千差萬別的，不像零售一樣用一個解決方案處理不同的問題，零售領域里面有沃爾瑪，大家想想在餐飲行業有沒有特別大的連鎖，就是把這個行業排名靠十的公司加起來它的規模可能占整個市場量5%都不到，就是行業集中度很低，面對這種集中度的情況下，互聯網怎么樣能夠通殺，怎么樣進入某一個領域，其實這是一個特別大的挑戰。我們其實關注的領域非常多，也是期待能夠用電商互聯網這樣一個效率，能夠跟這些行業帶來改變，能夠讓這個行業整體的效率提升起來。

這是我們面向的一個市場，垂直解決方案非常多，每一個領域的專業性非常強，所以之前大家都覺得任何一個領域它能夠把它做互聯網化、電商化、移動電商化、O2O化的中堅力量還是這個行業傳統的人，因為他們對於行業的資源怎么流動非常清楚，對於行業做事的方式，對於行業利益分配的方式，對於行業人的特性非常了解，所以他們才能用好互聯網這個工具把行業產生改變。對於像京東這樣的公司來講，我們沒有辦法在一個市場里面做得很深，那么我們怎么進入一個市場呢？最簡單的辦法就是投資並購，我們做不了的事就給錢到這個領域比較優秀的公司，促使它成長比較快。在我們自己做的時候，我們就要有一套全新的管理流程來做這個事情。

這個是我結合之前的經歷，包括外企，包括央企，包括自己在創業公司里面做了非常多不太靠譜的嘗試，包括現在進入京東以后一個方法論的體現，之前我相信大多數公司做一個新的業務會面臨一個問題，這個新業務是老板拍腦袋定的，就是老板離用戶離得很遠，而且進入新的領域，一定是他不太了解的領域。舉個例子，我一個朋友說像他身邊的朋友都覺得小米手機[微博]不行，都覺得三星[微博]好，然后中層那么多都敢於站出來做計劃，怎么樣把這個決定做得落實，更多是基於猜想，然后把這個決定完成，其實他離用戶也有距離，真正主導這件事情把資源做轉化的是中層，下面干活的小兵能夠在一線接觸用戶，他們的生活狀態更像標準用戶，而老板不像標準用戶，反而他沒有戰略的全域試圖，分到他眼前的只是很小的一塊內容，把只是按部就班把他的工作做好。所以按照原來的決策鏈和職業分工來講我們想做一件創新的事太難了。真正浪費時間的不是我們上班打私人電話、刷微博、看微信，而是你辛辛苦苦加班做出來的東西沒有用。為什么沒人用？決策機制是這樣的。

所以我們意識到這一點的時候，我們做出了一些改變，就是首先第一個是在公司內部，其實對於整個資源和整個需求，和對於戰略的理解，各個部門都有自己不同的解讀，比如我接O2O的時候，我和京東好多高管不同，大家對這個事情的理解都是不一樣的，我先做了一件事情，就是把大家的理解、創意、建議都收集起來，因為他們這些建議都是基於他自己的背景，他基於他對於資源、戰略的理解。在這個動作做完之后的話，我們成立了一個委員會，這個委員會包含非常多的核心人員，當然也要包括老板，老板是其中非常重要資訊的提供來源，但是他不是最後做決策的人，這些東西出來之后的話，可能我們就會做一個創意的匯集，然后由這個創意導致一些實施的方案。老板還有另外一個職能，就是幫我們評估整個項目的有限級，因為鏈條非常長，有非常多的步驟，哪些步驟先做哪些步驟后做，這個需要考慮。

然后接下來就是做三個非常重要的轉化，原來做一個成熟業務，我們所有的鏈條都是以命題加上會議把事情推下去，我們做目標沒有那么清楚事情的時候，我們要用另外一個方式，就是要讓全員參與。第二個老板重要的職能是評估和協調，要知道這個事情做還是不做，把哪些資源給誰。第三個就是原來大公司都有一個做事的方法論，就是我做什么事情都要在一個框架內，這個框架包括資源的框架，和規則的框架。資源的框架就展現為預算、人力、以及執行的邊界。在一個新的事情出來之前，其實我對資源的需求是不知道的，我的目標可能都是非常模糊的，這個需求框架也是很空泛的，所以也要做一個嘗試。這個嘗試是2013年比較火的一套管理方法論，特別適合互聯網公司，就是這本書，大家可以在京東上買到。對於老板的要求，其實已經完全變掉了，這需要有一個非常好的方案，這個方案是什么呢？就是要有更寬容的管理風格，這個不是說到員工面前跟他說我很寬容你就放心大膽做吧，出了事我擔著，不是這種寬容的表態，而是真正心態的寬容，要讓大家有機會表達自己的觀點，要讓大家有機會為了自己的觀點做出努力，不管成和敗，都要對他有一定的認同。

第二是更完全的資訊共用，為了讓總監級別做出更合適的決策，可能要把所有決策所需要的文化的資訊、資源限制的資訊、目標的資訊全都傳達好，所以這個上傳下達的資訊非常非常重要，要更好的資訊共用。

第三個就是要更扁平的組織，這個可能是最難的，怎么讓一個管理層的規模擴大到四倍五倍甚至更高，還好，到今天為止有更多的資訊工具可以幫助我們做這個事情，比如說微信，任何一個人做的決策，為什么做這個決策，他所有決策的路徑和內容以及結果都可以在這個里面做分享。

這個是視圖，我辦公室貼的到處是紙條，都是創意，然后結合起來我們看到底哪些是我們能做的，這個有幾個變化，第一個是由上到下頻道的過程，而變成一個共同形成的過程，就是每個人都看到這個決策誕生的來源。第二個是把線性的零散討論變成一個視覺化的視圖，這個是給所有有決策職能人的，原來是由點到面，效率非常低，第三就是所有的業務都要從零開始，我們的決策不一定是我做出來的，都是我下面的小朋友提出的，我可以給他提供更好的視角和資訊。這個我不知道對不對，但是對我個人來講管理可視化方面管理非常高，不能發生任何事情，好處是我只要可以把管理可視化，其他所有人都能和我分享差不多同樣的資訊。最後就是參與形成的認識和計劃，這是一個結果，就是因為知道這事怎么來的，我們遵循同樣的做事方式，同樣的資源資訊、目標資訊給到類似人的時候，可能大家最後的決策相對比較一致，這樣的話其實就用不著再花大量的時間給大家洗腦為什么要做這個事情，而每個人都了解這件事情的來龍去脈。

舉兩個例子，正常我們像原來做一個項目的話，從一開始到后來，其實耗時非常多，比如我要做一個項目，需要一千萬的現金，三個月的時間，20個工程師才能做出來，特別是牽涉到京東、騰訊特別巨型系統下，你想在里面加一點東西都非常難。我用另外一種比較土的方式，把這個創意當中幾個關鍵點設立出來，我去測試一下，這個測試可能只需要測其中一個點到兩個點，比如下面舉的兩個例子，第一個就是美國的一家電商，我做電商比較早，就是2004年左右，那個時候大家有一個共識，服裝和鞋子是不能電商化的，因為這個東西尺碼不一樣，用戶沒有辦法感受它的材質，當時看起來都是真理，但是現在電商最大的市場就是服裝。總結一下，這個試錯市場大概的框架，首先就是創意的匯集是一個大家共同貢獻的一個過程，然后要有一個相對專家和相對於了解資源的團隊做分析、討論、設計和抉擇，最後再進入每一個小的測試閉環，這個其實都是可以像生產線一樣嚴格來做，創意公司非常靈活，也沒有沉重的生意的負擔，也沒有沉重的系統負擔，但是在大公司不一樣，我們做所有的事情都必須要嚴格，所有的資源都需要提前，所有對於人的應用都必須要有結構，如果大家沒有清晰的職業目標，或者永遠處於未知狀態的話，很多人都跑了，所以有這種成系統的創新和試錯機制的話，能夠讓一些專業背景比較強的人能夠在一個創新的體制下生存。…第二個要對所有的創意足夠尊重，因為往往機會都存在我們的心理之外，第三個就是修整創意和完善計劃，這是一系列的過程，只要開始了第一個環，就要把這個環走完。最後是不太急於實施，而是要把整個計劃單點連起來看。

這是從全景圖上看的，原來的傳統思路，包括我們在公司做的絕大部分項目都是這樣，調研、討論、開發等等，這樣一個周期要一兩年，接下來我們真正做一個創意業務的時候，就把這些周期壓縮了，因為我不知道我的業務是什么樣，我不知道我做的哪些客戶，滿足的什么用戶，買什么東西，在什么時間，我都不知道，我只能用一個月為周期，根據核心做假設，直到我摸到了主流，發現了真正的關鍵點，然后把它固化清晰，然后形成一個團隊。這樣的話，其實到最後來看，只需要六個月就可以做完原來一到兩年的事情，而且更貼近用戶的需求和我們的運營體系。所以基本上一直都是這樣的一個過程，洞察、猜想、監控，然后逐步誕生一個可復制的商業模式。我們設了非常多的數據項目，一個數據項目里面有非常多的變量，這些變量會有組合，我們會有測試路徑，根據這個測試路徑我們會做一些嘗試。剛才講了是對於管理職能上的挑戰，而么對於管理人的挑戰這個差別很大的，我自己在這個方面做了非常多的反省，在創業的時候我們做了很多的嘗試到最後是無效的，我們看了無數的書，最後想把這個書落到自己的行為，並且落到組織里，讓組織里每個人按照這個做事，這個流程太長了。

所以我總結了幾點，我們覺得想達成這種管理機制和文化的挑戰，比如我們希望都是迅速找到需求，迅速復制，只要給我兩倍的資源就可以擴大五倍，而要變成我是未知的恐慌的焦慮的，我要不斷的驗證、優化，管理的方式也從指令和監督，純的強制性變成了我是去帶著員工，我去輔導他們，支援他們，幫他們協調資源，幫他們處理各種各樣的問題，幫他服務，讓他有專注的經理在合適的時間合適的地點足夠的資源做這個探索。對執行層的話，也是原來都是有一個指令下來，我把指令理解差不多，猜得差不多，把事就辦了，而變成我要認同，我要知道這個未知，然后不斷探索，對這個環境也是，所有的焦慮和不確定都是常態，要習慣於跟別人分享自己的資訊，要分享我自己的未知，要快速掌握新的知識。對管理的期待也變成了，以前是老大幫我搞定非常多的事，而現在是老大要幫我搞定非常多的資源。

OK，這是我今天分享的內容，接下來大家有什么樣的內容，關於京東O2O做什么，我也不知道未來什么樣，而且現在市場上也確實沒有看到成規模的案例，可能過幾個月我們會知道答案，現在是各個領域在做嘗試，大家有什么樣的問題？好，如果沒有的話，就謝謝大家。