郭自光：互聯網時代以渠道切分保險客戶不再有意義

和訊保險訊息 2014年11月1日，第十屆北京國際金融博覽會·2014中國保險行業年度峰會在北京展覽館報告廳舉辦，本屆主題為“全面深化改革，促進保險業轉型升級”，和訊網保險頻道全程直播。

天安人壽保險股份有限公司總經理郭自光出席峰會

天安人壽保險股份有限公司總經理郭自光出席峰會，以下為發言實錄：

郭自光：各位領導，各位嘉賓，大家上午好！

非常高興大會能夠請我們天安人壽這樣一家小公司來到大會上跟大家分享。今天主要分享一下我們作為一家小公司，在行業轉型的過程當中我們做了哪些思考和實踐，給大家做一些比較微觀的介紹。

作為一家小公司，在行業的轉型當中，面對現在的形勢，尤其是互聯網這種非常高速的發展，我們實際上有很好的機會，能夠達到彎道超越。我們看到尤其是近幾年，我們廣大的客戶在消費過程中，對消費的技術遠遠超過了我們的預期。大家實際上對保險也希望和其他的行業一樣，能夠在網上很便捷的消費，我個人認為這是有可能的。因為當時我們也探討過，現在各家公司都在嘗試在網上賣保險，因為可以大大的降低成本。

但是我們遇到了很多問題，比如說現在只能賣比較簡單的理財性的產品，意外險，現在增量也不是很快。但是我們會看到，隨著我們這些數字消費的網民，在對這些新技術的應用上不斷的提高，我們很多相對復雜一些的產品也可以在網上來銷售，因為客戶希望通過更多的渠道和他們所希望的保險公司來做這種互動。也就是說，互動我們應該實現實時的、無縫的對接。所以現在互聯網在敲我們傳統企業的門，因為作為互聯網，它可以把端到端通過一個平臺很好的連接起來，把一些資訊能夠公開化，更加迅速，更加透明。這樣的話，對於我們行業來講，現在我們保險公司都是根據渠道劃分來做經營管理的。這樣一個環境就意味著我們現在的渠道切分客戶沒有意義，不再有意義。包括直接的客戶、中介的客戶之間的差別，也變得不太重要。

下面跟大家分享一下我們在管理當中的一些思考和變革。尤其是現在移動互聯網的變革，資訊更是對於我們這個行業產生了非常大的沖擊，現在是一個從工業社會到互聯網社會的轉變。剛才各位領導和嘉賓也談到了，新的“國十條”給我們提供了非常好的機遇，我就不做過多的詮釋了。主要是完善稅收政策，聚焦養老和健康醫療，在投資端的創新，這些都會為我們帶來非常大的機遇。也就是說，中國的壽險市場未來20到30年是我們真正的黃金期。作為一家壽險公司，我們有責任，有義務應該抓住這樣的機遇。作為一家小公司，我覺得在整個的行業變革當中更有它的優勢。他沒有歷史的負擔，實際上可以輕裝上陣。所以在這里我想跟大家介紹一下我們公司在一年來做的一些思考和實踐。首先我們對所處的環境和我們行業自身做了一個很好的檢討。

我們現在的困局在以下幾個方面。

要想認識到我們行業發展的機遇，首先在理念上要做一個很大的轉變。對我們經營了幾十年的，大家認為已經很專業的模式要進行很好的反思，我覺得有很多是顛覆式的。對於我們這樣一個團隊，是不是有正確的一個管理思維？我覺得是至關重要的。不管你采取什么動作，沒有這個團隊都不能執行落地，所以我覺得我們壽險公司沒有正確的用戶思維。我們看到很多公司很少去研究客戶，壽險行業這么多年都是研究我們自己的團隊，我們從組織架構的設置上有渠道部門，有我們個人帶領的隊伍和部門，這些部門研究的都是我們這些團隊自身的管理。我們可能會研究這個隊伍的出勤率，這個隊伍怎么去培訓，有更多的保費的收入，怎么去激勵。研究銀行渠道，我們可能更多研究的是要獲取多少網點，這些網點的有效率怎么提升，這些網點的產能如何提升。大家可以看到，我們沒有真正的研究客戶，我們不知道客戶真正需要什么。所以這也就造成了我們現在的產品非常單一，只能賣一些投資類的、利差性的產品，非常單一。實際上我們看到，一方面我們的客戶在銀行有定存活期存款幾十萬億，有人統計說40多萬億。這些錢他們也沒有去很好的消費，為什么？我覺得很大一部分他們實際上對於自己未來的保障、醫療、健康覺得心里沒有底。我們作為壽險行業，實際上這個事情是我們的專業，應該我們來做。我們應該把更多的長期資金搬到壽險公司的帳戶上來，我們更好的來管理他們的風險，分散風險，讓他們更加安心。所以我想我們這方面做得是遠遠不夠的。

我們整個團隊非常害怕犯錯誤，在這個變革當中，自覺不自覺的被我們過去傳統這么多年的管理思維所局限。互聯網的思維，實際上保險行業不懂得，不知道如何擁有自己的粉絲。現在這種屌絲金融，我覺得我們一定要跨界的去學習，一會兒我介紹案例的時候會跟大家分享，我們在跟其他行業，包括尤其是互聯網行業、互聯網公司的交往中，說句實話，我們學到了很多，也打開了我們的思維，對公司的經營，下一步的轉型我們覺得是非常有利的。

從操作層面上，我們缺少下一步想要的合適的人才。我們超前一點想，如果保險行業，我們不管是云的技術、大平臺的經濟方面，我個人認為，我們保險行業的人才是非常稀缺的，數據分析師，我們現在都沒有想到，一個保險公司，當然有的比較大了，經營好的公司已經開始有這種行業的人才出現。但是我們這些中小公司，現在還沒有想到這種數據對於我們未來的經營，對客戶的這種分析和精準的營銷到底能起多大的作用。所以這一點我想，這個人才我們現在應該考慮。包括最近監管部門對我們整個管理公司的要求，需要大量的風險管理人才。這些人才從何而來？我們去招聘一個首席風險官我覺得非常困難。但是現在監管的趨勢，下一步保險公司的監管就是以風險監管的三個支柱為主導，所以這方面的人才也是缺的。另外是it人才，我個人認為，下一步壽險公司如果實現我們很多的想法，it技術是非常關鍵的。隨之而來的，包括it的安全，因為我們是金融行業，現在可能還沒有顯現，下一步一定會出現it安全方面，這些人才我們都是非常稀缺的。下面我會講到對於這些人才的一些思考。

在跨界人才方面，我們現在跨界非常難，跨界如隔山。但是如果我們現在的壽險行業還不出擊，我們還在自己的小圈子里面，我們的生存就是一個很大的問題，因為其他行業已經把他們的觸角伸到了我們保險行業來。所以我們必須實現大金融跨界的這種想法和實踐。只有這樣，我們才能讓客戶得到更好的體驗。另外我們對於新媒體的理解不夠深刻，包括社交媒體。

從體制方面，我們現在的體制，剛才說到，我們所有的東西都圍繞著公司自己內部，所以這個組織架構也沒有圍繞著客戶去思考。所以這個體制效率非常低下。面對下一步我們在市場上捕捉機遇的時候，我覺得反應是很關鍵的，如果沒有快速的反應，這個機遇就不是你的，現有體制是否是我們最優的？

[NT:PAGE=$] 再就是渠道，上次在廣東一個論壇上我講到保險公司的盈利模式，因為我一直是負責財務的，我對這個問題有自己的一些看法。我們現在壽險公司經營的價值和以往我們說的不太一樣，大家對於壽險公司經營管理的認識，有的人說可能需要一個相對比較長的時間才能盈利，當然這是有前提條件的。按照國際上的一些個人壽險的規律，有的人說七八年，但是現在完全不一樣。我們現在保險公司的產品是金融產品，我覺得是一個隱性的、無形的，這個產品涵蓋了保險公司未來的價值。那么這個價值必須傳遞到終端客戶，終端客戶現在大家都說我們以客戶的體驗、客戶的價值提升為核心去思考問題。但是我們壽險行業最大的問題在哪兒？現在走過來傳統的傳遞價值的渠道主要有兩條，一條就是我們的代理人隊伍，二十多年，近30年是傭金制的，這個體系我覺得在前一個階段很好的支撐了壽險行業的發展。當然走到今天成本越來越高，很難維持。還有一個渠道就是我們2000年以后的銀行貸款渠道，這個渠道在座的保險公司大家都很清楚，這個渠道現在成本也越來越高。我們做短期業務的時候可能三五個點，現在你要做期交，不斷是五年十年或者是更多，可能都是十幾個點的中間業務的水平。我跟銀行討論過，我說咱們保險公司現在算不過帳來，意味著做得規模越大，價值越低。上一次論壇上我講，我說我們公司一款產品10幾個點，不夠分公司算帳的。微信傳到了銀行，銀行的朋友跟我說，說我跟你們要的點數高嗎？我趕緊說，對於銀行來說不高，我說對於保險公司來說很高。那天我也分享了，因為我們壽險行業的同仁們在幾十年對於品牌的這種透支是非常厲害的。客戶是不太認可保險公司品牌的，你從銀行的手里，實際上不光是買了客戶，你還買了品牌。人家說是銀行的，老百姓買的就放心，我覺得這是要付出的。你自己行業該做的事情你沒有認認真真做，很浮躁，沒有很好的靜下心來把我們的品牌一步步的樹立起來。沒有品牌也就意味著你不可能有客戶。所以現在向別的行業去買客戶，必須要付出。

我們要思考，面對這樣一個環境怎么去提升客戶的價值？只能在現有的基礎上，精益化的管理，用新的技術壓縮成本，進行重新分配，把一部分轉遞給客戶，讓他們有更好的體驗。另外一部分，可以讓公司更有價值。也就是說，壽險行業的盈利模式一定要做徹底的改變。再就是創造我們新的機會，包括直銷、互聯網金融，我覺得機會非常多。

我們在傳遞渠道價值里面有三個方面，包括資訊流、物流和資金流。資金流我們一現在非常好的第三方支付，能夠快速高效的解決資金流的問題，在物流方面，我們現在也實現了新技術的融入，下面我介紹為什么在這方面新的技術能讓我們節省很多在中間環節的費用。資訊流也一樣，我們現在通過微信、簡訊方方面面的東西，我們跟客戶這種資訊流的交流，我覺得在產生革命性的變化。互聯網時代具有更加直接、高效、通達客戶的方式，必然挑戰我們傳統渠道的價值。所以我們現在做的事情就是要加快資訊流、物流、資金流的速度，使我們的產品資訊、產品的價值，產品直接能夠傳遞到客戶，實現客戶的價值。

要實現我們的想法，在這里跟大家分享一下，實際上我第一個感覺到的是要打造一個快速反應的機制。今天看到了一個微信，是一個很著名的咨詢公司董事長在回答時代周刊記者提問時講的，一個公司面對現在復雜多變，很多看不清的市場環境你應該怎么做？他說要快速反應，要達到一個快速反應不得了。他舉例說美國的特種作戰部隊一樣，上午在完成一個任務以后，很快重新集結，下午可以到非洲執行另外一個任務。我們公司現在做了一個動作，我們現在在組織架構變革上，已經取消了所有的處經理設定，取消了若干個部門，只保留了我們監管和相關國家法制法規要求的，比如像財務、審計等等。這個組織架構實現了非常到位的扁平化，我也帶領團隊到我們非常優秀的海爾去學習他們的一些做法，我覺得很多東西是值得我們跨界學習的。

這樣的話，我們成立了很多小的bu，作業團隊。我覺得現在也初見成效了，這些bu把我們原來組織架構里面的功能放在了去研究客戶、獲取客戶當中去。我也對整個的激勵機制做了大量的變革工作。實際上這里面有非常好的激勵機制去激勵他們在市場上尋找客戶，研究客戶。我覺得一個小公司首先要知道你的客戶在哪里，你要知道客戶需求在哪里。圍繞著客戶的需求，我們來設計我們的產品，設計整個的管理，通過這些來實現我們的客戶價值。

在整個推進過程中，舉個例子，實際上我們公司不大，團隊比較整齊，但是真正動的時候，還是遇到了很多觀念上的障礙。比如說我們一家公司每年都有它的任務指標，按照傳統的經營方式，投資者股東都有很高的要求，希望拿更多的現金流。我們現在主要是通過銀行渠道，尤其是去年和今年都是這樣，而且大家知道，都打開了國門。目前我們在討論明年的目標，很有意思，大家都在轉型。銀行業不希望保險公司再用這種高限價產品去拉客戶平臺。我跟幾家銀行都這么說，包括郵儲銀行就說，我們不希望通過這種方式。農行說我們希望可以賣你們的高價值產品，就是相對期限比較長的產品。我們現在的團隊原來都是經營網點的，你去讓他賣這種產品，他承接不了。

所以在一開始的時候，我們對銀行渠道，他們說郭總，如果你離開我們，就完成不了股東交易的任務。我們在今年2月14日做了一個嘗試，和余額寶在2月14日，我們用2分鐘的時間收了7個億的保費。這個事情給我們的啟發很大，我覺得本身保費多少不重要，主要是我們通過一個新的渠道，他這種渠道成本有多高？一開始余額寶跟我們談的是千分之七，最後收的是千分之二點五，走到今天，我們1‰就可以在這個渠道上作業。我們銀行渠道的成本是多少？一年期的產品，如果達到6%或者是7%，這是給客戶的，我們還有自己渠道的成本，還有其他的成本，一般都在8%以上，8%到10%。我們做這樣一個動作，所有的這些傳統渠道人員都不說話了，我說你們思考一下，你們現在做的這種產品在互聯網上是非常簡單的事。當時余額寶來找我，當時說能不能在當天賣100個億？因為余額寶整個客戶動員的250多萬。所以我就說，我一天可能出100個億，而且成本這么低。他的意義在於給我們傳統隊伍的思考，他們的思維帶來了顛覆性的改變，他們突然感覺有了危機感。說我們如果再不想新的出路，我們沒有任何價值。這樣一個動作考驗了公司的it，因為余額寶當時說你必須要達到每分鐘能夠承載1500單，我們的it經過測試達到了2000單。

下一步的競爭是我們的觀念、機制，我們一開始就打造了一個大金融的平臺，我們這個平臺實際上跟余額寶是沒有什么區別的。我們有一個虛擬帳戶，客戶在上面以后，現在這個帳戶我們沒有做任何的宣傳，它的增量很多。職教你的保險余額出來以后，你放在這兒可以隨時出去，我們給它掛了一個萬能產品，可以享受4%的回報，我們發現每個月都有三五千萬的增長。接下來我們會研究，在這個帳戶上讓客戶有更好的體驗，所以我們在做一些事情，我們現在已經打通了證券、基金和幾個比較創新的公司，我們把后臺打通了。我們現在的移動設備可以全過程的解決整個保險的方案，從承保開始一直到理賠，包括隊伍的管理，更多的我們可以推送一些金融產品。再往下我們的網站和移動設備的結合，可能會把更多的跨界產品放在這里。

我個人認為，下一步不是說一個行業自己封閉起來，你多么專業，實際上我們一定要圍繞著客戶的體驗和想法去考慮問題。只有他們覺得在你這里他感覺比較舒服的時候，你才能夠獲取更多的客戶，你才能夠讓這個公司在在轉型的過程當中生存下來，能夠先做強，再做大。通過新的這種模式來改變我們公司目前的困境。只有你能夠持續健康的發展，才能給我們的客戶提供更好的服務。

由於時間關係，今天就跟大家分享到這里，謝謝大家！