江南憤青：層級制管理讓銀行缺乏市場敏感度

銀行的發展是立足於保守主義的長期戰略，是頭笨重的大象，緩慢而扎實的前行。讓大象飛奔起來是不現實的，而且也未必是好事情。有的銀行增長迅猛，一路狂飆，但是往往結果都很慘。尤其在中國，所有的金融創新，都建立在擴大風險容忍度來發放貸款的基礎上。這個時候，很有意思的事情出現了，越是談創新的銀行，壞賬越多。

那么，在目前的市場環境下，我們倒是要好好想想，銀行業的弊端在哪里？或者說，思維瓶頸在哪里？

（1）層級制管理讓銀行缺乏市場敏感度

我在銀行的時候，有個極為深刻的感覺，就是銀行對市場的極度不敏感。說句不客氣的話，銀行就是頭恐龍，尾巴被人給拿住了，要傳導到腦袋去，估計得一年半載才行，要讓它對市場做出快速及時的反應其實是難度很大的，這個跟銀行長期被壓制在極端保守主義的立場上是有很大的關係的。

其實全球范圍內的銀行都存在這個問題，越是到了高層，對市場一線的反應越慢。而具備創造價值能力的人，往往在底層。在其他一些行里，這個情況很明顯，媒體里創造價值的人，往往都是一線記者，而恰恰工資較高的都是脫離一線的編委，他們不直接創造價值，收入卻高於記者。也因為他們脫離一線，導致對新聞的不敏感，從而降低了媒體的新聞敏感度。

銀行業也是如此。往往最有意愿做事情、對市場最敏感的都是一線的業務員，但是壓制他們創新意識的往往就是他們的直接領導。創新的活力就是這樣被拍死在層級制管理上的。層級制管理的后果，就是活生生把一個想做事情的人變成一個不想做事情的人，當然這時候我們也可以說這個業務員成熟了。

我剛工作在一個基層儲蓄所押鈔，我每次看到很多流程可以改進，讓各種風險降到更低的時候，跟我們主管說，可以怎么做，怎么做，我們主管直接就拍過來說，我們銀行每一個流程都是經歷了無數次的驗證后總結出來的，都有內在的道理在，你小年輕就做好你自己的事情就可以了。開始的時候，我想想也對，后來總覺得有問題，又跟我們主管去說，我們主管說，你想那么多干什么，做好你自己的事情，拿那么點工資，想那么多干什么？！

我離開銀行很多年后，曾經開玩笑說，銀行模式就是大量的八零后在想事情，然后跟七零后商量，最後按照五零后的戰略、六零后做的決策來執行。等一個流程走下來，事情也就別做了，因為市場可能早就變了。想來的確也就是那么回事去。

為什么會如此？我們來看層級制度所帶來的兩大弊端。

第一個弊端，前面說過了，層級制的社會必然是非能力認定的。這里有兩個原因。原因之一，層級制的晉升頻道很多時候是偶然因素導致的，不一定是最有能力的人走到最上面去。例如你可能長得帥，所以更能得到領導喜歡，也例如競聘的時候，你的對手生病了，出緋聞了，等等。這些都會導致本身不太能干的人因為偶然因素上去。原因之二，即使是正常的晉升模式，很多都建立在資歷基礎上，從而導致能力錯配的問題。例如很多行長都是從辦公室主任晉升而來，而適合做辦公室主任的人，是不是一定能做好行長呢？事實上，不同崗位對能力要求非常不同。最終，這兩個原因導致走上領導崗位的人未必都是具備能力的人。

第二個弊端，是在層級制的社會里，當人到達一定層級后，往往都是去能力化的。為什么呢？因為達到一定層級的人，一般都很難走下這樣的層級。缺乏有效的競爭淘汰機制，能上不能下，最終使得那些晉升無望的領導，往往就干脆拉到了做，而你也對他無可奈何，為什么？層級放在哪里，沒有淘汰機制，使得一定層級上的人普遍喪失能力。

我前段時間抨擊所謂經濟學家，他們的成長路徑一般為：少年時勤奮好學，的確都是人中龍鳳；后來寫出不少真知灼見，成功上位；再后來往往無心研究，開始每天走穴、到處演講，當然也有部分成為利益代言人，拿著極為優厚的俸祿，誰還愿意潛心做研究？而且，因為層級制的存在，哪怕他們講的都是一些陳詞濫調，甚至嚴重脫離實際，都不會改變他們是專家的事實。層級制就是這樣，只要你鯉魚跳龍門成功了，你就是龍了，永遠不會變回魚，也就足夠你騙吃騙喝了。這帶來的問題是什么呢？是大量不創造價值的人占據了寶貴的社會資源，嚴重地擠占了社會財富，最終受損的必然是那些創造價值的人。

另外一個隱藏的問題是，那些進入更高層級的人，往往對低層級的人有明顯的優越感，逐級管理的制度最終促使下一層級的人慢慢奴性化。說好聽點是讓人成熟，說難聽點就是讓你成為符合他想法的人，嚴重壓抑了創新的可能性。銀行體系里這種現象是很突出的，大量飽含激情的員工，在工作三五年后，一般就是兩個結果：一個是被抹去棱角，隨波逐流，拼命上位；另外一個就是繼續保持性格，如果遇到合適的領導或許能上位，而大部分就基本被拋離這個體系。

（2）銀行的本質決定了其去能力化傾向

這里我其實也想替銀行說幾句。我在前面提過，能力依賴型的銀行，對能力的要求很高，機制相對靈活，但是往往無法規模化和批次化。集中表現為美國的社區銀行，其生存基礎是長期扎根某一區域所形成的核心能力，但是由於區域因素較大，很難被批次復制。這類機構更注重從業素質和內部體系完善，沒有呈現出太多的層級制管理的色彩。因此它們的效率非常高，而且非常重視人的重要性。

但是就大型銀行來看，其實全世界都差不多。國外的很多大型銀行比中國的國有銀行還國有銀行，條塊分割、機構臃腫、人浮於事，不比我們好到哪里去。我曾經在國際業務部干了五年時間，接觸了很多外資銀行，深刻意識到，所謂外資銀行也不過如此而已，別太神話。

為什么會這樣呢？為什么大型銀行都這么低效率，還是能活下來，並且盈利還不錯呢？

其實就是一個核心觀點：銀行本質上是一個去能力化的機構。前面說過，任何依賴能力所形成的核心優勢都無法規模化，那么也就意味著，要做大規模，必然是去能力化的。大銀行的規模能做到如此之大，很大程度就是靠磨掉個體在體系里的重要性和不可或缺性，隨時可復制可替換。

在銀行業這種穩定的系統里，人的作用是遞減的。除非出現喬布斯這樣逆天的人物，否則換誰上去結果都差不多。譬如我們國有銀行經常沒事換個行長，貌似也沒什么大區別，美國沒事換個總統也沒啥問題。這就是用整體設計來覆蓋個體能力的差異，用穩固的制度來保證系統的穩定性，從而對抗風險。因此，許多大銀行能屹立不倒的核心原因，恰恰在於去能力化的制度。

銀行的發展是立足於保守主義的長期戰略，是頭笨重的大象，緩慢而扎實的前行。讓大象飛奔起來是不現實的，而且也未必是好事情。有的銀行增長迅猛，一路狂飆，但是往往結果都很慘。尤其在中國，所有的金融創新，都建立在擴大風險容忍度來發放貸款的基礎上。這個時候，很有意思的事情出現了，越是談創新的銀行，壞賬越多。例子就不多舉了，2007-2012年這幾年里銀行業每天都在上演這樣的事情。

（3）是什么阻礙了銀行業的創新

在我很小的時候，父親跟我說過一個事情，到現在我還記憶深刻。我父親成長於新中國最困難的幾年，在三年自然災害里差點餓死。他說在農村分田到戶之前，我們整個村子里，雖然每天辛勤勞作，但是都無糧食可吃，只能吃番薯地瓜。但是分田到戶后一年，家家戶戶都有余糧，付出同樣的工作時間，為什么結果是截然不同的？那是我第一次朦朦朧朧意識到，這個世界上有一樣叫做制度的東西是非常重要的，可能是決定任何事情的基礎。

我認為，依賴道德而不是依賴制度的商業模式，必然是不可持續的。因為它因道德而起，也會因道德而亡。這里的道德，更多是指在商業規則中不以經濟利益為核心進行運營。我們這幾年做投資，越來越發現是不能跟太講道德的人合作的。為什么呢？因為他們會缺乏正常的商業規則，導致道德在商業行為中成為主要的破壞性因素。道德是無法衡量和認定的，而無法予以價格認定的東西，在商業中都會導致模糊和混亂。最後往往就出現朋友也做不成，事情也做不成的結果。

所以，投資也好，做生意也好，只要是商業行為，核心必然是盈利，最終是為了賺錢。具備商業精神的核心要素是敢於清晰地談錢，追逐盈利，才是一個負責任的合格商人。對合作伙伴也好，對自己公司的員工也好，都是負責任的行為。這么多年看下來，凡是屬於玩玩的項目到最後都玩死了。凡是不預先設定規則的商業模式，一般到最後都內訌了。

中國人比較喜歡的是先不談錢，做起來再說，但真等做起來了，每個人都覺得自己很重要。這個時候，必然是需要有人退讓的，誰退呢？看上去不花錢的事情，到最後就是最花錢的。而且期間還充滿了矛盾、糾結以及不平衡，做個生意搞得那么累，何必呢？

事實上，做任何事情，都必須要責權利對等。在互聯網上創業是極為艱辛的，其中人是創業的核心要素，必須要讓真正做事情的人成為股東或者得到公平的回報。如果無法建立這樣的機制，人家憑什么要跟你玩？

所以我在中國金融創新會議上發言說，銀行搞不了創新，因為缺乏創新機制，也沒有創新的必要。沒創新的必要，前面已經闡述很多了，大量金融創新未必是好事情，沒創新機制，怎么解釋呢？舉個簡單的例子，我曾經跟某銀行高管開玩笑說，你搞不了電子商務，不現實。他說，為什么啊，我們有這么龐大的資源，有這么多優秀的人才，什么事情搞不定。我說，你自己想想，你搞起來，能夠獲得什么？你搞起來了一個成功的電商，最多就是200萬年薪，而且還隨時可能被撤職；人家老馬搞個阿里巴巴，那就是全國首富。這一點就注定你是很難做好的。這是一個典型的委派代理關係，你只是個職業經理人。因此即使你現在滿腔熱血，總有一天你會想到這個問題，然后一直糾結，拿了點白菜的錢，去干賣白粉的事情，是個人都不會去做的。任何一個人都是理性人，哪怕你不是，跟著你干的人總回是的。所以，有時候，一個事情做不起來也就算了，真有一天做起來了，你反倒更郁悶。我一點都不奇怪當年仰融和褚時健的做法，都是人性而已，要求一個人講道德本身就是反人性的事情。

世界上所有的創新，一般來自兩種情況。第一，就是有強烈的企圖心，可能是極強的金錢刺激，也可能是理想感召。確切地說，理想感召一般是個人的，很少適用於一個體系，體系內要創新，必然需要極強的金錢刺激。大多數人工作都是為了工資，拿十萬的工資，能做十萬的事情，已經是合格而難得的員工了；拿十萬工資能做十二萬的事情，那恭喜你，你要為有這樣的員工而驕傲；拿十萬工資干一百萬的事情，不可能，做夢去。其實確切的說，拿十萬做八萬的人才是普遍性員工，事實就是如此的。

還有一點，就是工資可能不是創新的關鍵，但是在沒有足夠物質支援的情況下讓人去創新，那是耍流氓。創新往往都意味著極大的失敗概率，必須要責權利對等。否則，做好了沒我啥事情，做不好還要挨罵，誰去？！當然，你可以說你是很有理想的人，但是沒有足夠的物質激勵的情況下，你可以是有理想的人，你的員工會跟你一樣有理想么？每個人都有現實的生存壓力，在偉大的理想，會到最後都會跟現實低頭，而且理想這東西，一年是理想，三年就是畫餅了。跟付出所對等的物質其實是必不可少的，這個物質可以是短期，也可以是長期，但是不可少，而且須確定。

其實這里還衍生一個問題就是短期利益和長期利益平衡的問題，委派代理關係的銀行體系下，由於未來的不確定，崗位調動等等因素，都使得大部分的經營者，都會把短期利益放在長期利益之上，這個很容易理解，決定委派人的利益都是當下，而決定所有人利益的都是長期，於是往往在過程中會產生極大的矛盾，我們的銀行都是典型的委派人管理，很多時候都只考慮短期里如何盡快出效益，而不會去考慮盡可能的讓利益具備可持續性，也妨礙了很難做長時間的版面，淘寶堅持著虧錢六七年，才有了一朝爆發，任何的成功，其實都是前期做了無數的堅持和忍耐，在非強勢的所有權的情況下，沒有委派人敢做這樣的決定的，也決定了很難做真正意義上的創新。

而創新的第二種情況，就是人到絕境，活不下去了，才會發揮出無限潛力。人是有惰性和慣性的，只有真正死到臨頭了，才有生死一躍，反倒能爆發巨大潛力，這樣的案例其實也不少，但是事實上，死的更多，成功率也是極低的。

而以目前銀行業的狀態來看，我感覺要做大的創新，既不符合第一條，也不符合第二條。所以銀行目前在大范圍內進行創新的可能性很小，只能做些微創新、微改良吧。

與此相比其他的所謂銀行業內部的山頭林立，決策緩慢，層級眾多，目標多元化等等，都可能並不是最重要的原因了。

源自：微信號金融內參