任正非談「華為內訓」

清晰的方向是從灰色中脫穎而出的。

任正非說：「一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。」

事實上，灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，就是「如何尋找到合適的灰度」。畢竟領導力最核心的一個含義就是：領導者如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方面來說，所謂的灰度就是一個尺度問題，任正非希望通過合適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結合起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：「這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。」

灰度管理的提出包含了三層意思，首先是為了解決組織間的矛盾沖突；其次，在處理這種沖突性關系當中，管理者要有一個明確的目標、原則與底線，灰度管理的最終目標是圍繞着共贏、共識這樣的原則來實現的；第三，領導者需要有相當高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。

而灰度管理也為任正非管理華為提供了一種更為穩妥、更具效率的方法，為解決內部沖突提供了新的思路。對於任正非而言，企業中包含着非常復雜的人際關系，在一個組織內部，領導者要去影響、去促進、去激發組織當中的個體來追隨自己並實現整個組織的目標，就需要協調好不同部門之間、不同利益團體之間、不同階層之間的關系，一定程度上的協調、妥協和協同就顯得很有必要。

在1999年之後，華為逐步進入了平穩的發展階段，那個時候，華為公司的員工不斷增多，部門結構也趨於穩定，企業形成了基本的經濟模式。不過企業的發展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科學的管理模式已經成為新的需求，這個時候，對於管理模式的改革已經被提上議事日程，任正非決定讓華為的管理更加細化，更加有人文色彩。

比如華為的干部，正日趨年輕化，他們都處於血氣方剛的年紀，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也不知道如何去協調好工作與人際交往的關系，這種直來直往的個性，往往會給工作帶來較大的阻力。因此任正非一直強調妥協和寬容，希望能夠以一種相對包容的心態來緩解分歧、沖突和對抗。他要求管理者要收斂起對人對事的浮躁情緒，不能盲目沖動行事，而應該多一些理解和體諒。無論是在經營上還是內部人員管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能過於理性地做出判斷，一些上綱上線式的極端管理，往往會令公司的管理陷入僵局。

眾所周知，任正非是一個非常低調務實的人，並不喜歡過多地出現在媒體的鏡頭當中來，也不喜歡高調展示自我。不僅如此，他還要求底下的人也要保持低調的品質。不過對於華為消費者BGCEO余承東而言，似乎並不擔心自己的高談闊論，

余承東自從2010年開始出任華為消費者BGCEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還出現過被禁言的風波，他也差點因此而下課。可無論公司內部出現了多少非議，任正非始終以包容的心態看待這個能力出眾的男人，並提綱挈領的說過這樣一句話：「允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。」他覺得既然需要余承東的能力，那麼就要適當尊重他的個性，如果凡事都用道德制度去審判，那麼就可能導致很多人才的流失。

對於個人的處理是這樣，對於組織內部的改革以及利益沖突，任正非更是堅持灰度管理的原則。華為的每一次改革，每一次調整，每一次新老更替，都會引起相關利益團體的沖突，在面對這些問題時，他的策略就是保持中庸，用灰度理論來協調好各方的利益，避免直接偏向任何一方。

如果從大的商業情境中來說，企業不可能是一個孤立存在的組織，它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展，因此灰度管理實際上也包含了華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也就是說，華為公司需要除了要把握各種復雜要素之間的關系，同時也需要根據情境、時間、條件、各種各樣的情境因素，來選擇最合適的策略與手段，以便實現理想的戰略目標。

這些年，無論是內部的經營管理，還是外部的合作與競爭，華為公司都把握了一個非常精准的尺度。這些管理模式、管理方法的改良，實際上也為其他企業提供了一種思路：在解決矛盾沖突的時候，不能過度保持理性，不能以是非黑白來衡量對錯，任何事物都有不同的面，只有將不同的面組合起來，模糊原有的界限，保持一個相對安全的灰色地帶，這樣才能夠安全有效地解決問題。

2.清晰的方向是從灰色中脫穎而出的

任正非說：「一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。」

事實上，灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，就是「如何尋找到合適的灰度」。畢竟領導力最核心的一個含義就是：領導者如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方面來說，所謂的灰度就是一個尺度問題，任正非希望通過合適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結合起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：「這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。」

灰度管理的提出包含了三層意思，首先是為了解決組織間的矛盾沖突；其次，在處理這種沖突性關系當中，管理者要有一個明確的目標、原則與底線，灰度管理的最終目標是圍繞着共贏、共識這樣的原則來實現的；第三，領導者需要有相當高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。

而灰度管理也為任正非管理華為提供了一種更為穩妥、更具效率的方法，為解決內部沖突提供了新的思路。對於任正非而言，企業中包含着非常復雜的人際關系，在一個組織內部，領導者要去影響、去促進、去激發組織當中的個體來追隨自己並實現整個組織的目標，就需要協調好不同部門之間、不同利益團體之間、不同階層之間的關系，一定程度上的協調、妥協和協同就顯得很有必要。

在1999年之後，華為逐步進入了平穩的發展階段，那個時候，華為公司的員工不斷增多，部門結構也趨於穩定，企業形成了基本的經濟模式。不過企業的發展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科學的管理模式已經成為新的需求，這個時候，對於管理模式的改革已經被提上議事日程，任正非決定讓華為的管理更加細化，更加有人文色彩。

比如華為的干部，正日趨年輕化，他們都處於血氣方剛的年紀，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也不知道如何去協調好工作與人際交往的關系，這種直來直往的個性，往往會給工作帶來較大的阻力。因此任正非一直強調妥協和寬容，希望能夠以一種相對包容的心態來緩解分歧、沖突和對抗。他要求管理者要收斂起對人對事的浮躁情緒，不能盲目沖動行事，而應該多一些理解和體諒。無論是在經營上還是內部人員管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能過於理性地做出判斷，一些上綱上線式的極端管理，往往會令公司的管理陷入僵局。

眾所周知，任正非是一個非常低調務實的人，並不喜歡過多地出現在媒體的鏡頭當中來，也不喜歡高調展示自我。不僅如此，他還要求底下的人也要保持低調的品質。不過對於華為消費者BGCEO余承東而言，似乎並不擔心自己的高談闊論，

余承東自從2010年開始出任華為消費者BGCEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還出現過被禁言的風波，他也差點因此而下課。可無論公司內部出現了多少非議，任正非始終以包容的心態看待這個能力出眾的男人，並提綱挈領的說過這樣一句話：「允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。」他覺得既然需要余承東的能力，那麼就要適當尊重他的個性，如果凡事都用道德制度去審判，那麼就可能導致很多人才的流失。

對於個人的處理是這樣，對於組織內部的改革以及利益沖突，任正非更是堅持灰度管理的原則。華為的每一次改革，每一次調整，每一次新老更替，都會引起相關利益團體的沖突，在面對這些問題時，他的策略就是保持中庸，用灰度理論來協調好各方的利益，避免直接偏向任何一方。

如果從大的商業情境中來說，企業不可能是一個孤立存在的組織，它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展，因此灰度管理實際上也包含了華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也就是說，華為公司需要除了要把握各種復雜要素之間的關系，同時也需要根據情境、時間、條件、各種各樣的情境因素，來選擇最合適的策略與手段，以便實現理想的戰略目標。

這些年，無論是內部的經營管理，還是外部的合作與競爭，華為公司都把握了一個非常精准的尺度。這些管理模式、管理方法的改良，實際上也為其他企業提供了一種思路：在解決矛盾沖突的時候，不能過度保持理性，不能以是非黑白來衡量對錯，任何事物都有不同的面，只有將不同的面組合起來，模糊原有的界限，保持一個相對安全的灰色地帶，這樣才能夠安全有效地解決問題。