國美零售花6億購地，佈局“家·生活”戰略前景幾何？

曾幾何時，買家用電器第一時間就想國美電器，（2017年6月12日更名國美零售—00493—HK）。在黃光裕那個年代，國美零售（以下簡稱：國美）是連鎖家電業的龍頭，在它最輝煌時，全國88個城市開出330家門店，遍佈中國大陸、香港及東南亞區主要城市，擁有30多個分公司，成為當時傳統連鎖家電行業的一代翹楚。殊不知，隨著近幾年新零售概念的出現，不斷稀釋傳統行業市場份額的同時，在零售方面掀起了一波新零售浪潮。此時，對於傳統的零售面對時代的變革，也就意味著轉型，如果不轉型升級，未來將面臨失去市場競爭力的風險。傳統零售轉型即是機遇，又將是嚴峻的挑戰，作為連鎖家電業龍頭的國美，向新零售轉型的步伐迫在眉睫，轉型道路也是受阻重重。

轉戰新零售的道路上，國美以積極規劃新戰略，勇於拓展新業務，將自身定位以“家”為軸心的解決方案提供商，推出了“家·生活”戰略。而“家·生活”的戰略部署似乎成為了國美打翻身仗的重要籌碼，近期，國美頻頻發佈公告，預示將加大對“家·生活”戰略投入。

就9月13日，國美發佈關聯交易公告顯示：旗下全資附屬北京國美安迅科技有限公司向鵬潤控股有限公司收購目標公司國美控股集團廣州有限公司全部股權，代價為人民幣6.03億元。目標公司連同其全資附屬公司於中國廣州擁有一個物業開發項目。併宣佈該項目將被打造為集團於廣州地區的地標式大型綜合體驗館，及集團於南方地區的總部寫字樓，進一步推動集團“家·生活”戰略的執行。為何在轉型瓶頸期國美會選擇重金購入廣州物業開發項目，來佈局“家·生活”？“家·生活”能為國美帶來什麽，國美能借此力挽狂瀾嗎？

圖片來源：港交所

“家·生活”是機遇也是挑戰

“家·生活”戰略是國美2017年在北京召開發佈會宣佈的，主要是深化從單一電器經營為主，擴展到圍繞“家·生活”的產品+服務整體解決方案提供商的轉型。國美控股CEO杜鵑表示：2018年，國美將聚焦家電+家裝+家居+家服務+家金融業務，完成市場培育，力爭進入成熟期，2019年開始拓展到全品類和全行業，2020年能夠服務超過1億的中國家庭。這也意味著國美將從1.4萬億的家電賽道拓寬至10萬億的“家·生活”。

實際上，國美提出“家·生活”更多的是依託傳統家電零售的主業優勢，業務範圍逐漸向包括家電、家裝、家居和家服務的家庭解決方案拓展，從而切入容量達10萬億元的家服務市場，同時還將作為新的流量入口為家電業務導入大量客流。通過這樣的資源整合，國美將通過在家裝領域的佈局和家服務的完善，到2020年將服務1億中國家庭的發展願景，而在這“家·生活”的藍圖上，給予國美機遇的同時，挑戰也是無處不在，畢竟，這個過程中，要從傳統零售轉型到新零售上來所面臨的挑戰會比從事新零售的企業要難的多；外加，“家·生活”這樣發展模式是史無前例的，國美是該新零售模式的開創者與實踐者。

“家·生活”是增長點也是發起點

“家·生活”正式發佈到實施已經有近一年時間了，成績單也是可圈可點。截至2018年6月30日的半年報，主營實現收入347 億元，同比下降8.8%。綜合毛利率為17.32%較去年同期的17.83%，下滑0.51個百分點。對於業績的下滑，國美零售在財報中稱，集團緻力於向“家 • 生活”的整體解決方案提供商轉型，由於進入到戰略轉型的實施期，各項轉型措施的成果尚未能反映在財務報表上，導緻集團報告期内的銷售收入減少，整體利潤的下滑。

這也預示著隨轉型的推進，成本費用也在上漲。那國美的轉型之路上新零售業務實際業績又如何呢？據財報顯示：國美線上線下交易總額（GMV）與去年同期相比增長約14.94%,線上電子商務的平台GMV增長約67.39%。線上線下交易總額與商務平台業績出現雙位數增長，也意味著目前，國美已進入線上線下趨於融合，步入轉型的深水區階段。（線上線下的深度融合也是新零售發展模式的重要特徵之一），雖然成效不錯，但成本費用的把控也轉型過程中，國美需要面臨的一大難題。

圖片來源：港交所

半年報還指出， 國美將“家·生活”的戰略進行細化，同時提出在“新業務、新技術、新市場”三緯度上加快“家生活”的整體解決方案，在三線至六線城市快速開設縣域級門店的同時，通過線上線下前端業務，在經營思路上從商品逐漸轉移到用戶的思維。由此可知，“家·生活”轉型有所成效之際，國美加大力度推動“新業務、新技術、新市場”三緯度發展的步伐的同時，在“家·生活”主模式的基礎上，再衍生出另一可持續發展的增長點。

“家·生活”是為客戶創造新價值，而不是創造新用戶

今年9月5日—7日在中國太原舉行的以“科學引領創新發展”主題的2018財富CEO峰會上，國美恒遠售後公司總經理葉石硯，在談到公司通過創新服務模式獲得新用戶的激烈競爭時，葉石硯十分明確地指出，創新的目的是為用戶創造新價值，而不是創造新用戶，隻是“搬上網”的互聯網+模式已經不能創生新的服務價值。國美認為，創新的服務一定是企業、用戶等多方一起“創”出來的，來源於用戶真實的需求，才能帶來持續的業績增長。基於此，就不難發現國美為何在轉型之路，不惜花重金購下物業項目，來加速推動集團“家·生活”戰略的執行的步伐。轉型意味著創新，而創新應當依託於企業自身拿手的東西。而國美“家·生活”是依託於自身傳統連鎖家電零售的優勢，通過推出安裝、維修、清洗、回收等多項服務措施，以家電維修、家電安裝等上門服務為觸點，與用戶形成零距離交互，深入探索用戶需求，與用戶共同創新服務模式。

作者：沈少鴻

編輯：賀秋霞

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