跨國公司大變局

鮑勇劍

以GSK調查為代表，一系列關於跨國公司的報導顯示，他們的超國民待遇結束了。

從電子通訊、醫藥到汽車、軟件行業，從三星、高通到奔馳、奧迪、微軟、精工，這些昔日的明星跨國企業都被反壟斷調查。在商業諮詢行業，麥肯錫這樣的機構已經不能像過去那樣享受“首選”的品牌效應。財務審計行業也處於微妙的變化中。

來自跨國公司的人士反映，一些高管承認深感惶恐：一些人認為這是一陣風，還有一些人則認為，這是企業在中國策略的轉折機會。

自上個世紀80年代第一家外資合資企業建立至今，跨國公司與中國市場水乳交融，成為中國全球經濟格局的一個重要部分。各方應該把這次的反壟斷當作制度完善和成熟的重要一步。超國民待遇之后，可能是更加公平法治的市場。但它不會從被動等待中生。跨國企業需要藉機提升“策略敏捷能力”(strategic agility)，以中國的觀點看待全球格局，並據理力爭，為自己權益辯護。

反思跨國優勢

跨國企業對上上下下的、制度變革的過山車並不陌生。1966年，在華的最后一家西方石油公司——牌石油公司關閉上海辦事處；1978年12月13日，可口可樂與中糧油簽訂進口協議。4天后，中美簽訂《聯合公報》；1980年4月，北京航空食品有限公司與香港公司獲得外資委001號批文，成立合資公司。

34年過去，中國外資、合資企業超過66萬家，使用外資金額超過9000億美元。以上海一地為例，跨國企業地區總部就有424家。去年，上海的外資、合資企業貢獻了超過20%的GDP。

憑藉長期積累的跨國經營的知識、經驗、技能，在華外國企業享受到巨大的“地區優勢”。可是，再豐厚的地力也有竭盡的時候，更何況“超國民待遇”這樣的優勢不可能永續。跨國企業到了必須自我審視策略方向和方法的時候了。

跨國策略泰斗唐寧(J.H.Dunning)教授總結三大跨國策略優勢來源：所有權優勢(ownership)，所在地優勢(location)，內部化生優勢(Internalization)。單一所有權有利於母公司規模化使用商標、品牌、組織模式；所在地的原料和勞力資源提供低成本的利基；內部化生模式能讓跨國公司內部調動和調節核心技術和資源配備，避免外溢的風險，並降低交易成本。

跨國優勢為企業全球化策略規劃的核心。可是，它們也埋下問題的種子。

利用中國以市場換技術的迫切心情，跨國公司在中國成立研發中心，僅上海就有359家。早期的研發中心更多的是架子，缺少的是內容。

筆者研究中外企業之間隱形知識與技術轉讓的調查發現下面的典型做法：1.跨國企業同時與多家國內企業成立合資。為屏蔽模仿學習，它們將關鍵技術拆散合資。2.利用自己的內部化生優勢做境外整合。依靠所有權優勢，跨國企業對進口的核心部件加價，用內部成本核算的方式將利潤轉移出中國市場。

所以，在筆者調研的開發區，可以看到一條馬路相隔的2家合資企業，屬於同一家母公司；也可以看到組裝后的電信設備沒有利潤，甚至需要母公司補貼行政開支的奇怪現象。

無疑，剛剛開展的反壟斷只是揭示了一系列“異化”的優勢策略的冰山一角。

公平而論，現在的聯合研發機構不斷出品世界水平的技術成果。長期以來，跨國企業對中國本土企業的技術提升也做出巨大的貢獻。但今天的中國企業已經不滿足於被動式的合作。它們更希望與跨國公司共同主導全球業鏈的技術地位和分配原則。對一直享受業鏈勢能高度的跨國企業，這是從未有過的挑戰。

過去，他們習慣“以世界的眼光看中國市場”。從今往后，跨國企業得“以中國的眼光看世界市場”，否則難以維繫在華經營。

“策略敏捷能力”

對享受“超國民待遇”的跨國企業，反壟斷確實是一個“環境意外”，一種來自外界、策略計劃外的突變。但這已是新常態。近十年，國際“環境穩定”不復存在，“環境意外”層出不窮，它更加激發企業提升“策略敏捷能力”。例如，大部分跨國企業已經放棄“即時物流、零庫存”的策略，嘗試網絡佈局，預送貨。

這一波“意外”促使跨國企業從三方面提升自己的策略敏捷能力。

“敏關注環境變化的能力”是第一要義。“環境意外”發生之前，各種弱信號不斷，但常被忽視。以此次對跨國企業的反壟斷為例，2008年8月，全國人大通過《反壟斷法》。之后，發改委、商務部和工商局有一系列關於加強取證和執法能力的討論。戰鼓擂響不久，電子通信行業和進口奶粉企業受到調查。到對GSK收集取證的時候，反壟斷的大方向已經越來越明顯。

敏捷能力的第二要義是“且思考，且行動”的同步反饋決策能力。下山的路，最快的不是直行，而是之字形。同步反饋決策充滿了之字形的試探性行動和快速總結。對於等級森嚴的跨國企業，這很困難。長期以來，跨國企業憑藉母公司組織能力的落差優勢，向海外分部“灌裝”管理模式。分部極少有機會參與母公司的策略決策。從福喜食品和奧的斯電梯案中，我們已經看到母公司與子公司之間的決策反應速度問題。它必須改變，中國的分公司必須參與母公司決策。

敏捷能力的第三要義落在“資源配備，整合執行”上。為成全第一團隊的本土化首創舉措，母公司需要提供組織資源的支持，並鼓勵跨部門的合作。對一團隊，要把“敢於嘗試”列為績效第一條，把 “行動-反饋-調整-再行動”當作必然的流程。在這個方面，跨國公司已經有許多成功的積累。

許多跨國公司已經在全球推動策略敏捷能力。需要強調的是，在中國的跨國公司必須學會“以中國的眼光看待世界市場”，因為這次反壟斷的深層動機是中國經濟發展模式的轉型和重新定位。過去，跨國企業把既有的策略灌注到中國市場；現在，他們得把自己的利益和中國在世界市場上的利益糅合為一體。有這個立場和觀點，企業大可不必對反壟斷採取“鴕鳥戰術”，以躲為上策。他們應該理直氣壯地引經論據，與公訴機關對證公堂。因為，一個公平、公正的司法制度是在各方博弈中成長起來的。這樣的一套制度符合所有企業的利益，也符合中國長遠的全球戰略。跨國企業只不過是這部宏大劇本的第一幕主角。

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(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授)