光大重組或將開啟“平安模式”

導讀：光大的綜合金融發展之路不能簡單照搬平安模式，但在公司治理的理念、集團與子公司的管控邏輯、創新求變的文化等方面卻可以借鑒。

“歷時11年的光大集團改革重組方案落下帷幕，光大保持了最終的完整性，成立30年的歷史遺留問題全部解決。”光大集團董事長唐雙寧近日在《致全體光大員工的一封信》中如此評價這次重組光大集團的意義。而“爭取實現整體上市”則是唐雙寧為光大確立的下一站目標。

按此重組方案，一個股權結構清晰的“光大系”綜合金融集團雛形已成，成為僅次於平安、中信的大型綜合金融經營平臺。這也是繼中信集團整體上市之后，金融類國資企業市場化改革邁出的又一步。方案落地翌日，資本市場給予積極回應，“光大系”上市公司光大銀行(601818,股吧)、光大證券(601788,股吧)雙雙大幅上漲。

鳳凰涅槃，亟待重生。如何過渡到規範的公司治理軌道？“父弱子強”的格局如何調整？松散的光大系公司之間如何發揮協同效應？現有上市平臺如何進行整合？如何在以客戶為導向的時代真正發揮多元金融業務的優勢？隨著改革重組的推進，光大未來的發展模式引起各方熱議。

回頭來看，在國務院2002年批準的三家綜合金融集團中，光大集團因為當年的巨額虧損喪失了光大銀行的控股權，金控之路步履維艱。中信集團雖是首個吃螃蟹者，卻因受制於自身股權結構和政策限制，同樣面臨“父弱子強”等問題。而原本體量較小的平安卻在市場打拼中成功“逆襲”，資產規模不斷壯大，綜合金融協同效應日益增強。

業內人士表示，“從三家金控集團實踐來看，平安算后起之秀，這與以馬明哲為首的管理層較早版面密不可分，率先引進外資、外腦，形成了完善法人治理結構，管控及服務模式，這對光大重組及未來發展提供了參考樣本。”

光大集團戰略規劃部副總經理秦國樓也對平安模式較為青睞：“由集團公司控股，各子公司分業經營，同時在子公司之間加強業務合作，既能有效防范風險，同時可以充分發揮子公司之間的協同效應，實現了風險與效率之間的平衡。”

國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松表示，企業的體制、機制和獨特的文化尤為重要，堅持市場導向，重視公司治理，加上管理層把握大趨勢並落實到具體的商業模式等共同造就了今天的平安。

一位外資投行高管表示，鑒於光大與平安在企業性質、管控方式、商業模式等方面差異較大，光大的綜合金融發展之路不能簡單照搬平安模式，但在公司治理的理念、集團與子公司的管控邏輯、創新求變的文化等方面卻可以借鑒。

公司治理：股份制與行政化的分野

光大集團從國有獨資企業改制為股份制公司，掛上“金控集團”的牌子只是萬里長征第一步，能否據此建立科學合理的法人治理結構，是集團改制的關鍵一步棋。

公司股權結構是決定公司治理模式的基礎。從已公布的方案來看，以財政部和匯金為主的股東結構，而匯金同時又是光大銀行股東的交叉持股模式，會給其法人治理結構的梳理、透明度的提高帶來很大難度。

“雖然因行業、股東等不同，並不存在標準的最佳法人治理模式，但同為金控集團，平安行之有效的治理架構和理念，還是值得光大借鑒。”上述投行高管認為。

平安的公司治理結構並非一蹴而就，在先后引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者后，平安較早形成了國資、民資、外資及員工持股等多元化的股權結構，這為平安日后確立以集團董事會作為實際戰略決策中心，不掣肘於單一大股東，進而成為更純粹、更標準的股份制金融控股集團，走“集團整體上市，分業經營”的模式，埋下了伏筆，成為沒有實際控制人的真正意義的公眾上市公司。

與此同時，平安從海外大規模引進專業人才，大力推進建立了國際化的高級管理團隊，並讓公司治理模式和管理理念進一步與國際先進水平接軌。正是在這一階段，平安的公司整體組織模型日趨清晰，公司管理水平和風格更接近歐美大型金融公司。

2004年平安集團在香港整體上市后，平安形成了外資、國有、民營企業、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和合理均衡的股權結構，為建立完善的治理結構打下了基礎。也正是在近10年時間里，平安的發展進入了一個快車道：業務范圍跨度更大、金融牌照更加齊全、管控鏈條日益復雜。但整個平安集團繼續保持著高速的盈利增長、良好的風險控制，以及強大的創新活力。

在平安的公司元老、集團副董事長孫建一看來，有效、完善的公司治理模式和充分、透明且完整的資訊披露，是平安推進“綜合金融”的核心保障。“通過良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造無可復制的競爭優勢，正是平安在20多年間成就高速成長的根源所在。”

“光大雖是國企，但未來改革方向是去‘行政主導’，在法人治理、經營體制上向現代股份制上市企業靠近。”光大內部人士表示。

有訊息稱，國務院批準的方案中，明確提出光大集團適時引入戰略投資者，並擇機實現整體上市。今年底光大股份掛牌后，引入戰略投資者工作將被正式提上日程。

如果一切順利，成功引入戰略投資者不僅能監督光大的運作經營，也將一定程度上改變現在“黨管干部、黨任命干部”的傳統模式，有助於光大進一步搭建更現代化的公司治理結構。

大約10年前，平安正是在資本國際化的過程中，不斷建立完善了股東大會、董事會、監事會“三會”制度，“三會”和高管各司其責，獨立行使權力。幾年前，保監會曾將國內所有保險公司的董事長、總經理召集到深圳，在中國平安(601318,股吧)專門召開了三天現場會，學習借鑒平安公司治理的經驗。

時任證監會主席尚福林說：“建立以股東大會、董事會和監事會為核心的，包含聘選、激勵和監督三方面機制的公司內部制衡制度，是我國公司治理改革核心問題之一。只有存在有效的內部治理機制，公司董事和相關高管才能積極履行其誠信和勤勉義務，才能自覺為股東價值最大化作出努力。