宋志平：我國基本經濟制度決定了要以國家經濟為主導

2014年，可是說是中國經濟的一個時間節點，在改革逐漸進入深水區的大背景下，經濟新形態也凸顯出了炫麗的圖景，盈利模式不斷的多元化，投資渠道的多樣化也為我們的社會生活帶來了方方面面的影響。

金融界網站訊息，12月18日，在中國經營報主辦的第十二屆中國企業家競爭力年會中，與會專家、學者、政府官員、企業家等一道共同探討了改革新常態與增長新動力，挖掘新形勢下市場的新機遇。金融界網站對大會進行了全程圖文直播。

上午10點20分，大會進入了名為：“軌跡：致敬三十年”的第一個企業家論壇，在鳳凰衛視主播曾瀞漪的主持下，《中國經營報》社長金碚、北京中坤投資集團董事長黃怒波、北京大學國家發展研究院院長姚洋、中華能源基金委員會學術顧問雪珥、新希望(行情,問診)集團董事長劉永好、中國建筑(行情,問診)材料集團有限公司董事長宋志平、遠東控股集團有限公司黨委書記、董事局主席蔣錫培以及春華資本集團主席胡祖六共9位企業家聚集一堂，共同回顧了中國發展的三十年軌跡，同時一起探討了，未來國有企業改革的前景與機遇。

論壇中，中國建筑材料集團有限公司董事長宋治平，暢談了國有企業改革現狀與前景，就混合所有制改革問題給出了自己的建議。他回憶了自己的職業成長軌跡，並以自身經歷做借鑒提出了自己對改革的看法，他指出我們的基本經濟制度決定了我們要有一定的國有經濟，國家經濟為主導，要有一定的國有企業。但是，關鍵是國有經濟該有怎樣的實現形式，他提出頂層設計主要在四個方面。一件事是分類和功能。一件事監管方式，管資本為主，而不是管人，管事都管。第三件事就是成立兩類公司，解決國有資本的運行問題。

以下為文字實錄：

宋志平：我1984年在一家國有工廠，北新建材(行情,問診)，我以前是一個技術人員，特別希望做一個工程師。但是，我當時覺得我應該選做改做工廠的銷售員。做出這樣一個決定是基於兩點：第一、是我在國外學習的時候去沃爾沃參觀，我發現沃爾沃的銷售員都是碩士，當時北新建材的產品在庫房，在院子里堆積如山，我們的生產線經濟處於停滯的狀態。可是對於我們來講，我們在想，不把這些東西賣出去，這個工廠有什么意義呢？技術有什么意義呢？所以，我們當時做了這樣的選擇。這樣的選擇之后，怎么面對我的父親。

我的父親就對我說：“你現在工作跑來跑去，做什么呢？”我不敢跟他說我做推銷員，我跟他說，我做的推廣員。我父親聽了好久，說你是不是在做銷售員啊？我沒法再瞞他了，我說其實社會在變化，在西方國家的大企業里面，銷售員很重要。但是我的父親也沒有因此而贊成我，即使到他幾十年以后去世的過程里，他也沒有說你當時做了銷售員是很對的。當然，是他的一些想法。那一年我做銷售員，其實很辛苦，我的女兒當時兩歲，剛才曾瀞漪說我太多眼淚，我做銷售員，有的時候早晨回了北京，晚上又出來。回到家里看到太太在那兒做飯，在煤氣的那個地方，女兒在旁邊抱著她的腿。我就覺得心里很難過，真的是一個難點。自己提了一個箱子進來，我覺得那個情景在場的人大家都可以想象。我覺得我很難堪的時候，當時的銷售員意味著沒有本事，意味著刷嘴皮子。所以，我經常遭到拒絕，敲敲門，人家一看，你這是做什么的，然后就關上門了。

其實我們來到這個世界上，我們面對的其實並不是繁花似錦，我們面對的是很多次拒絕，在拒絕中，我們慢慢的成長。所以，那一年所有北京的設計院說，小宋子有好久不來了，我們挺想他。所以，1984年是我人生里面，是我思想上和職業生涯的一個最大的轉變。

宋志平：最近中央經濟工作會議剛剛召開了，出了“新常態”的一些系統的理論。其中對國企的改革，中央領導也講的相當多。那么，現在國企改革實際上是我們經濟改革的一個核心，也是領導高層最關心的一個問題。中國建材其實是國資委7月15號明確的國家的雙重改革試點，其中一個是董事會的受理職權。作為我來講，我也是中國改革企業研究會的會長，所以，自然對改革講了很多。

我覺得中國的國有企業，或者說我們都私有化了，民營化了的企業，中國其實我們的基本經濟制度決定了我們要有一定的國有經濟，國家經濟為主導，要有一定的國有企業。但是，關鍵是國有經濟該有什么樣的方式，也就是國有經濟的實現形式？我覺得應該是兩個。一個是公益保障類的，像自來水，天然氣的供應等等這些。還有就是充分競爭力的這么一個企業，國有經濟在里面應該用混合所有制把它完成。也就是說，在這些企業里面，我們不一定以國有企業的形式出現，而是以混合所有制里面國有經濟的股權來存在。這樣我們在市場里面就不再存在國有企業和民營企業進行同臺的這種競爭。我覺得這是我對這個問題的看法。

現在大家講的比較多的是頂層設計和企業改革的首創精神。我們是由管理部門來決定，我覺得頂層設計其實是四件事。一件事是分類和功能。一件事監管方式，管資本為主，而不是管人，管事都管。第三件事就是成立兩類公司，解決國有資本的運行問題。第四件事，大力發展混合所有制。

在企業這個層面要解決什么？我覺得也是四件事。第一件事是完善現代企業制度，其實不光是國企，包括民營企業，大家都有要完善企業制度這樣的問題。第二件事，是大力的推廣職業經理人制度，國有企業的這些干部，他的身份進行市場化的轉換。第三件事情是員工持股，讓這些經營的骨干，管理骨干，業務骨干和技術骨干仍然可以持股。你去看聯想，你去看上海綠地，你去看中聯重科(行情,問診)，你去看阿里，這些公司，成功的公司沒有一個不是員工不持股。所以，下一步我們的改革要在骨干。最後一個是發揮企業家的作用，我覺得這個至關重要，因為企業家是個稀缺資源，是可遇不可求的。這次經濟工作會議上，領導也提出來要發揮企業家才能。不管是作用也好，才能也好，就說明企業家至關重要。但是，我覺得這句話我們還應該把它解讀出來，把它描述出來，到底在企業里面怎么發揮企業家的才能？像聯想，如果沒有柳傳志，我想沒有今天的聯想。阿里如果沒有馬云，也沒有今天的阿里巴巴。我想這個大家都認可。其實企業里面的一個核心人物就是企業家。

所以，對國有企業來講，作為未來的混合所有制企業來講，其實我們有一個難題。就是怎么能夠確保找到優秀的企業家，怎么確保我們能夠培育出優秀的企業家，怎么能夠確保這些企業家找到了之后，能夠讓他們有一個穩定的工作，我覺得這是我們要思考的事情。