易小迪: 2012是冬天, 也是春天的開始

陽光100董事長易小迪是個清醒的悲觀者。

在易小迪看來，行業的高增長時代已經結束，房地產行業的“暴富神話”已經成為歷史。“這輪調控的結果是引發了行業轉折點的提前到來。”易小迪指出，“我們必須習慣于從一個高速增長的時代走向穩定時代和收縮時代，這是一個很殘酷的現實。”殘酷的現實意味著競爭將加劇，有許多企業將退出歷史舞臺。

告別高增長時代

調控最為嚴厲的2011年，“巨型”房地產公司的業績還在增長，但增長的勢頭已大為放緩。如果說調控帶來的市場低迷只是表面現象，不容忽視的是，市場容量的逐漸萎縮。“房地產市場正在走下坡路，商品房11億平方米的市場容量已到達頂點。”易小迪說。

盡管大多數開發商不愿意承認，但普通居住產品的市場幾乎已走到盡頭。易小迪列舉說，2011年中國人均居住面積超過35平方米，城市化率超過50%，全國平均房價5377元/平方米，全國100個重點城市平均房價超過8800元/平方米，十大城市均價為15600元/平方米。住宅產品價格增長已經到了一個與收入相匹配的頂點，市場容量也到了相對飽和點。

中國城市化的高增長期基本已過去。多個國家的發展歷程表明，城市化率從20%上升到50%的時候，人口集聚在少數城市中。但此后，外部環境發生變化，包括房地產開發商在內的企業必須轉型。

美國房地產龍頭帕爾迪的發展軌跡，可資中國房企借鑒。

帕爾迪早期也主要依賴于外因——美國城市化率的提高。20世紀50年代時期，帕爾迪創始人初期主要集中在底特律郊區建設大型住宅項目和一些商業地產項目。彼時，美國的城市化率為64%。1960年年底，底特律的住房擁有率達到頂峰，市場空間逐漸飽和，帕爾迪第一次進行地域擴張，業務擴張到華盛頓、芝加哥、亞特蘭大市郊。到20世紀60年代中期，三地的業務逐漸成為帕爾迪的主要收入來源。

1980年左右，美國城市化接近尾聲，帕爾迪才開啟公司的全面質量管理與價值鏈前段整合時代，并將細分市場作為擴大市場份額的手段。精確制導，客戶通吃，終身鎖定。其間又有許多房地產企業退出市場。

與此相比，在中國房地產市場的黃金十年里，房地產年增幅度都在30%以上。“房地產企業一旦規模做大，只要在不同的城市復制相同的盈利模式，便可取得成功，幾乎沒有虧損企業。”易小迪說。

但他清醒地認識到，過往房地產企業盈利更多來源于外部環境，而不是產品創新和內部管理。決定企業盈利水平的主要因素是，做什么類型的產品，在哪個城市做。打比方說，在北京做住宅的利潤率是40%，在其他城市是30%或者20%。企業和企業之間的差別也不大。

但如今在嚴酷的市場環境下，開發商必須得學會面對。住宅產品市場的不斷收縮，不僅增長空間在轉移，盈利空間也在壓縮。當前政府的所有的調控政策都是針對住宅產品的。“搞住宅產品不單是微利，競爭激烈也容易出現虧損。”易小迪說。電子行業、百貨行業都要經歷市場容量萎縮的這一天，但房地產行業的調整會來得更加猛烈。

走效益增長之路

盡管悲觀，卻并不意味著看不到希望的曙光，縱使許多企業的命運是走向消亡，易小迪依舊堅信，屆時也將會涌現出一批有影響力的品牌公司。縱觀西方主要經濟體的房地產發展歷程，住宅行業確是一個短命的行業。經過一輪城市化后，大部分公司都會消失，剩下一些壟斷型的公司繼續發展。區域性公司、有特色的公司也能生存下去，大量普通住宅靠工業化來生產。

無需絕望。“這種局面不會一天就出現，”易小迪強調，“但如果再盲目地擴大普通住宅的生產量，將會十分危險。”二、三、四線城市的這一天，會晚些時候到來。在城市化率超過70%的北京，開發普通住宅，除了地段帶來升值，靠簡單的創新不可能打翻身仗。

作為民營企業和非上市公司，陽光100面臨的選擇是不走規模擴張之路，而是走效益增長之路。堅持二、三線城市戰略，增加城市綜合體比例，并持續進行公司管理的提升。

易小迪認為，房地產企業靠外部環境和產品創新已經難以解決生存問題，必須經由管理的變革，才能找到房地產企業的持久發展之道。2012年，在不確定的市場環境下，陽光100的主要目標也是消化庫存，通過產品升級和企業管理的結合找到效益。

“2012年會有很大壓力，但肯定不是末日，現在不僅是冬天，也是春天的開始。”易小迪說。