零售銀行的未來

為了滿足1981年後出生的千禧新世代，銀行開始越來越重視數位與行動裝置平台，同時也重新評估實體分行的重要性。過去，線上金融服務公司往往以支付較高的利息來吸收存款資金，但隨著客戶使用實體通路的存、提款服務需求減少，這個現象正在逐漸消失。除外，這些線上公司無疑地也提供一些優值的客戶服務。因此，我們預期藉由這些優勢，未來幾年虛擬銀行的存、放款市占率將會逐漸擴大。

對眾多金融業者來說，要如何提供讓千禧世代滿意的零售金融服務、獲得正面的肯定，並因此建立長期的忠誠度，可說是非常困難的。近5年來，在數位與行動裝置的市場領域裡，隨著社群網站普及，客戶與業者之間的接觸介面已增加許多。我們將銀行用來接觸客戶的通路分成三大面向來看，包括:來自外部的公共關係或評論(PR and reviews)、銀行目前擁有的實體分行，以及必須支付費用所做的廣告曝光，透過這三大方向所接觸到客戶的次數已經大幅增加，而這些增加則大多是來自行動與數位裝置，或社群網站。

要如何打造全方位的通路傳遞平台?

為了要傳遞確實的全方位通路服務體驗，銀行透過五個面向傳遞優質的客戶服務。

首先，銀行必須提供即時的資訊服務。一般說來，全方位通路的銀行會透過行動裝置，或者是簡易的網站來滿足客戶的需求。比方說，手機軟體(APP)、網站或者提款機，來提供即時的帳戶資料查詢。

其次，客戶能在所有通路中收到相同的資訊。客戶應該在分行、行動裝置、客服中心，甚至提款機所查詢到有關帳戶的資料都是一致的。

第三，客戶能在所有通路中享受客製化服務。客戶從步入分行與客服人員交談的那一刻起，銀行的客製化服務就已經啟動了，而透過行動裝置，以簡訊通知客戶帳戶中存款不足，則是銀行提供的另一種客製化服務。

第四，客戶能直接掌握交易過程。雖然，客戶無法直接從電腦或行動裝置中收取現金，但是ㄧ個全方位通路銀行透過裝置在帳戶間付費及轉帳，進而將交易的掌控權轉到帳戶所有人手中。客戶擁有直接掌控權，他們能依照自己的時間表，進行銀行帳戶的交易，而非被限制在分行的營業時間。

最後，客戶得以接收資訊來輔助其決策。以銀行為例，客戶個人資訊及帳戶損益，可以讓客戶方便的隨時進行轉帳與支付帳單。除此之外，帳戶所有人能快速找到最近的分行，並與服務人員預約會面時間。

全通路服務最終的目標是(1)吸引新的客戶、(2)穩定客戶、(3)發展更緊密的關係，讓客戶願意購買多樣商品，及(4)降低服務與商品傳遞的成本。

我們認為全方位通路的模式對零售銀行來說是必備的，並且也已經成為一個較難區分競爭者差異的方式。不過，我們也不全然相信，在與小型銀行的競爭上，全方位通路服務平台能夠幫助大型銀行強化他們的成本優勢。

銀行未來的客戶－千禧世代的增加

依據Pew研究機構資料顯示，千禧世代將會於2030年以2200萬的人口數超過戰後嬰兒潮的人口，而這一世代對銀行服務業者來說亦是ㄧ項獨特的挑戰。首先，千禧世代多為傾向自助式服務的人口結構，只要讓他們熟悉如何運用科技連接彼此，及銀行業者就可以了。第二，調查顯示，他們會希望金融機構能夠以高接觸與高服務品質為前題，也意味著全年無休地提供金融資訊。然而，根據客戶的服務調查顯示，大約71%的千禧世代寧願去看牙醫，也不願聽他們的銀行在說甚麼。

千禧世代的行為明顯與其他世代的銀行客戶不同。第一，相較於前世代，千禧世代的客戶對銀行的忠誠度較低。根據FICO於三月份做的一項研究顯示，千禧世代有5倍高的機率會關閉他們常往來的銀行帳戶，有3倍高的機率會另外在其他家銀行新開帳戶。很明顯的，新世代的銀行客戶擁有較低的轉換成本。其次，千禧世代如果喜歡他們的往來銀行，他們會樂意推薦給其他人。第三，千禧世代對於科技及通訊電子產品較為依賴，估計有近2倍比例的千禧世代人口使用智慧型手機，他們每天查閱手機資訊頻率至少43次。除此之外，相對於嬰兒潮世代的客戶，千禧世代偏好行動裝置功能的比例達10倍以上。

我們認為，雖然數位與行動傳輸的重要性在未來會愈發的增加，但銀行分行依然有其存在價值。蓋洛普的調查顯示，在過去6個月中，有80%的受訪者使用過實體分行的服務，但銀行明顯的將實體分行搬到較小的坪數，並且安排經驗較豐富與素質較高的人員進駐。

虛擬銀行不只所需成本較少也能提供較優值的服務

我們在維持低成本及同時能提供優質數位化管理銀行與客戶服務的公司中，看到了投資機會。我們認為，純粹的虛擬銀行將會在這個時代成功打敗傳統式銀行。房租設備與分行人員占大型零售銀行營運成本的一半，因此以成本導向的虛擬銀行將有明顯的立足之地。雖然，所有的銀行都對網路與行動服務進行投資，但我們認為虛擬銀行與傳統銀行所提供的網路或行動服務大不相同。

我們認為，虛擬銀行的時代終於來了。雖然，線上銀行自1990年代就已經出現了，也花了超過10年的時間讓這個業務模式發展完成。之前未能成功的原因，包含: 法規、不佳的客戶服務、效能不足的風險管理，以及有限的產品線。許多學術性研究也已經指出，幾乎無息的收入、低核心存款，都是線上銀行失敗的原因。然而，我們認為過去15年，環境變化已經使線上銀行的業務模式變得更為可行。

我們認為，這些改變能讓更多的虛擬銀行達成在營運前幾年節省成本的目標。例如說，我們估計線上延攬客戶的成本，將會比分行的成本少一半以上。

過去，線上銀行必須支付較高的利息來吸引存款，但線上銀行現在所吸引的存戶已經逐漸超越實體分行。更重要的是，線上銀行的存款交易成本在過去5年中已逐漸降低，我們認為線上銀行未來的存款成本，會隨著存戶增加而持續降低。

除此之外，線上銀行在借貸市場中也逐漸擴大其市占率。我們預期這些公司能透過低成本的業務模式，快速地擴大市占率。綜合以上數點，我們認為結合低成本模式、改變客戶習慣，以及較優質的客戶服務的優勢，將會逐漸增加銀行旗下業務的競爭力。

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