股權激勵獲上海市國資委批準 光明乳業背水一戰

股權激勵對光明高管團隊如久旱甘霖，但并不寬松的解鎖條件也是一劑猛藥，光明能否承受？

“我感覺自己像三國里的劉備，現在到得了荊州準備入川的階段，絕對要形成三足鼎立的局面，然后再縮小與前兩名的差距。”見到記者，郭本恒開門見山，躊躇之志難掩。三年前，他就任光明乳業(600597.SH)總裁，暗下追趕蒙牛、伊利雙雄的目標，而今天，這個目標并未變得更近。

9月27日，上海市國資委正式批準了對光明105名高管和骨干實行股權激勵，共定向增發816萬股，授予價4.7元，有效期5年，限售期2年，解禁期3年。

可以用“久旱逢甘霖”來形容這次股權激勵對光明的意義。因為蒙牛、伊利等乳企在股權激勵上早已走在前面。在郭本恒眼中，這是光明“入川”，與蒙牛、伊利形成三足鼎立之勢的一個契機。

“我一看到這次股權激勵的解鎖條件，就覺得偏高，根據中國乳業的現狀，光明想做到不容易。”乳業資深專家王丁棉說。

原來，上海市國資委在光明解鎖條件上設置了并不寬松的業績限制。第一個解鎖期內，2010年、2011年營業總收入分別不低于94.8億元和113.8億元，凈利潤分別不低于1.9億元和2.3億元；第二個解鎖期內，2012年營業總收入不低于136.5億元，凈利潤不低于2.7億元；第三個解鎖期內，2013年營業總收入不低于158.4億元，凈利潤不低于3.2億元。

而光明的財報顯示，2009年光明的年營業收入只有79億元，增長率為7.94%，2010年上半年營業收入為43.27億元，增速為12.35%，雖然是上升趨勢，但仍然低于解鎖條件中的增長率。光明2009年的凈利潤率為1.5%，雖然在同行業許多企業虧損的情況下實現了盈利，但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

你或許想到了當年蒙牛與摩根士丹利簽的對賭協議。從數字上看，要求蒙牛每年50%的增速的確比光明面臨的挑戰更刺激，但其實光明的難度更甚。蒙牛對賭時期的中國乳業，正處于高速成長期，消費者的喝奶習慣剛剛建立，對產品缺乏深入了解，乳企運作騰挪、制造概念的空間很大。如今，三聚氰胺將中國乳業推入低谷，消費者對國產乳品的信任度、忠誠度大幅下滑。

另外，當下蒙牛、伊利兩家銷售額200億以上規模的大企業牢牢占據了中國乳業的制高點，對以光明為重點的乳企進行猛烈密集的炮火封鎖。

更重要的是，雖然郭本恒力圖改變光明的上海文化、小資文化，但光明整體的戰斗力與“兇猛”的蒙牛相比，仍有差距。“搶占市場對于他們來說是進城，對我們是下鄉，有著本質的差別。我們是中國乳業前三甲里做的最難的一家。”距離上次見郭本恒已近兩年，從狀態看，他仍然很不輕松。

2010年6月1日，光明又迎來了一個壞消息。在新出臺的乳業新國標中，生乳的幾個關鍵指標出現了令人吃驚的“歷史性倒退”。例如，乳蛋白含量從1986年的每100克生乳蛋白質含量不低于2.95%降到了2.8%；菌落總數則從2003年每毫升50萬調至200萬。“這幾個標準與歐盟、美國、丹麥等許多國家的標準差距越來越大。”王丁棉說。

總之，最終的結果很奇怪：產品標準高，但生奶標準低。“可以預見，就低生奶新標準的企業必須在加工環節做文章了，例如用更長時間殺菌，這也意味著部分營養的喪失。”郭本恒說。“關鍵，新標準是一種導向，允許落后的東西存在，對中國畜牧業整體發展不利。”

面對諸多不可抗力，郭本恒決定堅持走自己的路。“新標準出臺了，但光明還堅持按原來的標準收奶，生鮮奶的蛋白質含量必須在2.95以上、細菌數必須在10萬個菌落單位以下。”

當然，口號好喊執行難。一些奶源方面的管理者、大區經理們找到郭本恒，傾吐苦水，希望降低收奶標準。的確，光明收奶標準高，意味著光明在“搶奶戰”中處于劣勢，收奶難度比以前更大，成本比那些就新標準的企業更高。郭本恒也對記者坦言，今年的堅持特別難。因為三聚氰胺后殺了一些奶牛，今年行業整體奶源缺口達到約20%，光明也存在一定程度的奶源缺口。

“但我還是跟他們說，這是原則問題，沒得商量。我們相信好人有好報。”堅持的代價是，光明2010年在收奶上已經多付出了1億多元的成本。“買好奶，要付更多的錢。而且為了鼓勵農民生產好奶，光明把自己研究的配方飼料賣給農民，技術人員面對面培訓、傳遞理念，更新設施，加強檢測等，這些都需要資金投入。”上海荷斯坦牧業公司總經理黃黎明告訴記者。但郭本恒面臨的挑戰是，需要在“中國乳業道德領袖”的標簽之外，以商業成績證明自己。

郭本恒剛接手的光明，缺勇少謀。從數字看，光明2005年和2006年的增長速度降至2%，高管層流失率高達80%。為了讓光明“置之死地而后生”，郭本恒一上任便大改前任董事長王佳芬的戰略，由“聚焦新鮮”改為“發展新鮮、突破常溫”，并在產品、渠道等各方面實行聚焦策略。

他一下子砍掉了100多個產品，只剩幾個產品重點推廣。“我們主要培養幾個好產品，健能AB100、暢優、優倍、莫斯利安等，把它們培養成產品里的‘博士’。”郭本恒說。渠道上，他的策略是將拳頭收回來，集中力量做好上海，繼而華東，然后再向外拓展，直至全國。

光明還重拾起之前被視為“夕陽業務”的送奶上門。該業務在2007年前每年業績都在下降，如今卻開始增長。現在每天200多萬份奶被送到千家萬戶，銷售區域甚至拓展至山東、武漢、天津等地。

郭本恒還決定將光明的組織結構改為條線式，集中火力到地方。除了重新設置職能部門、新建常溫奶事業部、建立五大地區事業部，形成光明的拳頭和牙齒，郭還授予了地區總經理更大的權力。為了提升士氣，2008年初，郭本恒推行了“千萬元獎勵計劃”。年底銷售額和利潤同時達標的部門都能拿到基本獎金。超額部分，超一獎二，且部門總經理至少拿總獎金的25%。

2009年，經歷三聚氰胺的重創之后，光明打響反擊戰。終于，到年底，光明的營業收入做到了上海市國資委規定的不低于79億元(2008年，光明趕上了上海市國資委的股權激勵試點計劃，但前提是必須達到國資委規定的指標，2009年營業收入不低于79億)，歸屬于母公司的凈利潤不低于1.2億元。2010年1月，光明向公眾公布了惠澤百人的股權激勵計劃，并交由國資委審批。值得一提的是，2009年光明的銷售額增長率超過了蒙牛。

2010年是光明關鍵性的一年。郭本恒在做強上海的基礎上，決定拓展聚焦范圍，讓之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大戰役”，集中力量在南京、合肥、成都、鄭州四地實施會戰。例如在南京，加強送奶上門業務，并在產品線中加入新品優倍。同時，還有大規模的社區路演、廣告投入。

非常時期，非常目標，郭本恒也在考慮非常辦法。

方法之一，便是并購。據郭本恒說，2008年光明就已經和國內一家乳品企業談好收購意向，因為三聚氰胺事件的突然爆發而未能實現。

“光明從2009年起便在海外尋求并購對象，重點是奶源價廉物美的新西蘭和澳大利亞。”談起這段故事，郭本恒很興奮。“那是我們從別人手里搶過來的公司，只談了2個多月就定了。”

自從三聚氰胺事件后，中國許多乳企便對嬰幼兒奶粉領域虎視眈眈。2009年，郭本恒也將奶粉列入光明的支柱產業，要做到20億以上，且表示要做高端嬰幼兒奶粉。

“我們的代表團去澳洲考察了十幾家企業，既要符合我們戰略方向，還要控股，這樣篩選下來，可選的就不多了。”今年4月，郭本恒聽到消息，新西蘭Synlait Milk公司由于拖欠銀行貸款急需資金注入。

該公司曾是恒天然的牛奶供應商和股東，2007年自建工廠，主要產品為大包裝優質奶粉。“這家企業的高管團隊許多是從恒天然出來的，有野心有經營能力，但也是生不逢時，導致業績不佳。”郭本恒于是馬上派人與其聯系。原來有6家企業競爭，后來就剩下光明和另外一家新加坡企業。

5月，郭本恒邀請Synlait Milk公司總裁來光明考察，對方反饋不錯。但回國后，總裁先生又受到股東們的壓力，猶豫起來。因為光明在股東更看重的出價問題上，并不占優勢。“那就再請他來光明。”郭本恒又積極地發出邀請。就這樣，這位總裁竟來了光明4次。談判過程很艱難，當光明的談判人員談不下去，只好讓郭本恒直接對陣Synlait Milk的總裁。

“他們都以為我們要談很長時間，結果幾分鐘就談完了。”郭本恒說，“我就這么說，我們現在碰到一些障礙，但我們要求同存異。我是原則性和靈活性相結合。我先說最難的，這些條款，一定要按照我的要求來。”

終于，7月17日，光明乳業[9.97 1.12%]發布對外投資公告，公司擬出資3.82億元認購新西蘭Synlait Milk公司2602萬股新增普通股，認購完成后，光明的持股比例為51%。

“這次收購對光明有著戰略意義。一是成為光明奶源的一大補充，二是為光明進軍嬰幼兒奶粉領域奠定奶源基礎和生產基地。屆時，直接以新西蘭奶粉的形象進入中國。”郭本恒說。另據消息稱，Synlait Milk還將成為光明乳業的海外融資平臺。光明乳業和Synlait Milk原股東另外達成協議，光明認可Synlait Milk在本次交易完成之后5年內上市的計劃，上市地點可以選擇香港或新西蘭，并且光明有權在其上市發售新股時認購一定量的股份，以維持51%的控股比例。

消費者對嬰幼兒奶粉的品類忠誠度非常高，位居所有快速消費品之首；資本雄厚，以營銷擅長的蒙牛至今仍未在嬰幼兒奶粉上有實質性突破。“‘出擊奶粉’對光明而言，確實是個難啃的硬骨頭，如果他們硬要堅持，可能會付出許多代價。”乳業資深專家包·恩和巴圖告誡說。

10月11日，長達5個多小時的光明乳業9月份總裁辦公會召開，郭本恒和高管們分享了一個好消息—9月份光明的月銷售額歷史性地突破9億元，達到9.1億元。

“這主要歸功于光明的四大戰役，南京、合肥、成都、鄭州四地的銷售額同比增長超過20%。”郭本恒在會上總結說。這是股權激勵出臺后的第一次總裁辦公會，好消息的刺激顯得尤為重要。

“剩下的幾個月，每個月必須達到8億，才能完成今年的目標，我們幾乎沒有喘息的時間，每個月都要做好。”一位光明高管對記者說。對這位高管來說，最顯著的變化，是郭本恒今年更強調執行力。“以前我們定一個預算指標，超額部分給予獎勵。現在，獎勵照給，但設定的超額部分也要求我們必須完成。”

三聚氰胺是郭本恒上任后經歷的第一次大考。

“出事那天，我一夜沒睡，琢磨今后乳業的發展格局。”郭說。一次在某國家部委，由于乳企只有郭本恒一人是以總裁身份到場，而被要求代表行業向消費者道歉。他有些委屈，畢竟光明的問題在出事企業中并不算大。之后，在給太太的電話中，這個東北漢子哽咽了。

股權激勵計劃的實施是郭經歷的第二次大考。表面看，它是光明高管團隊期盼已久的甘霖，但對這家并不以速度見長的乳企來說，也是一劑可能傷及自身的猛藥。光明能否承受？

“大家都覺得難，如果我們做到了，不更證明我們是有能力嗎。”郭本恒說。