東軟西征記

2010年7月初，東軟集團董事長兼CEO劉積仁感覺到難得的輕松，不僅因為有整整一周的時間，他可以停留在沈陽的東軟大本營，而且最近傳來了好消息——從芬蘭收購的手機軟件業務開始盈利，收購的另幾家企業財務指標也都健康，東軟在歐洲的業務相比之前有5倍的增長。

“財務部門的同事正忙著給他們發獎金。”劉積仁笑著對記者說。這位55歲的企業家近年似乎添了更多白發，但這并不妨礙他在穿梭般的各地飛行之后，仍能精神飽滿、心情愉快，“我很高興這么快能兌現當時的承諾，由于他們的拉動，東軟未來50%的成長已經沒有問題，而且在行業中確立了領先地位。”他說。

籌謀

2008年上半年，東軟整體上市。此時的東軟已是中國軟件外包的佼佼者，解決方案覆蓋電信、電力、社保、金融、醫療，以及手機等多個領域。然而在過去的三年半里，印度的服務外包企業占據了全球80%以上的市場份額，來自歐美企業的高端業務機會都被他們壟斷。當金融危機重新改寫8500億美元的IT服務市場的競爭規則時，東軟30多億元的年收入和不到集團收入30%的歐美市場業務就顯得十分單薄。

劉積仁斷定，當IBM這樣的IT服務巨頭也開始了解中國，并且以中國的人才成本和價格提供高質量的產品和服務的時候，東軟的本地化優勢就有些搖搖欲墜了。

“僅僅認識到大勢所趨還不夠，動作還得夠快。”并購是最快的途徑，“金融危機促使東軟更快行動。”劉積仁說。

金融危機的影響尚未結束，2009年3月，東軟試圖收購國內服務外包排名第二的企業大連華信，后者在日本有相當規模的基礎，但對方董事會無法達成一致未果。東軟此時已經對外發出了信號，公司正加速向更廣闊的市場擴張，以應付那些正在試圖瓜分中國市場的國際化對手。

2009年被定位為東軟“國際化年”。

對于東軟而言，國際化意味著將其后端的技術力量與全球的市場銷售和研發能力進行重組。這一重大調整不可能僅僅發生在沈陽或大連。按照劉積仁的預想，如果東軟將業務分散到世界各地的分支機構中的話，在中國的軟件開發力量可以發揮其低成本優勢，而在其他地方則可獲得最接近客戶的高水平雇員。

圍繞這個目標，劉積仁開始布局在歐洲的戰略。

真正推動東軟海外并購進程的是另一個人的加入：克勞斯·西曼——原SAP北亞區兼大中華區首席執行官。

2008年年底的一個下午，德國慕尼黑廣場上陽光燦爛，劉積仁和多年老友西曼坐在街邊喝咖啡。劉積仁感佩于老朋友富足愜意的退休生活，很想讓對方與自己分享一下感受：“克勞斯，每個人都夢想有你這樣的生活。”

沒想到對方回答：“沒勁”。

西曼與劉積仁相交多年，直到西曼卸任回國，劉積仁仍會在出差德國時看望他，交流業內最新動向，兩人還會像年輕人一樣，在德國的街道上將車速飆到200碼。

他心中一動：“干脆你就上我這來吧。反正你也不用為錢工作了。”

“行啊！”后者爽快地回答。“今天我們就這么定了，你來做東軟歐洲的總裁。”劉積仁當場發出邀請。

幾周后，2009年1月5日，東軟集團在歐洲成立全資子公司，西曼出任東軟集團副總裁兼東軟歐洲公司總裁。

劉積仁很相信自己選人的眼光，“我要找的一員大將，不僅有成功的過去，還能為東軟規劃未來，西曼好像就是為這個工作而準備的。”

很快，兩人將歐洲并購的策略鎖定在三大主要領域——手機、汽車、醫療，并基于這三大方向挑選可以并購的企業。

讓中國“干粗活”？

首先是手機，西曼對歐洲手機廠商進行逐一篩選。從中選擇了5家，再由劉積仁逐一進行實地考察。經過兩個多月的甄別，目標鎖定了SESCA——一家從事高端智能手機軟件開發業務的軟件廠商，業務分布在芬蘭各個城市。

2009年7月，劉積仁被安排在芬蘭與SESCA的管理團隊和員工見面。

“一開始，并沒有人想到我們是來買他們的。”多數的被并購企業的員工都擔心中國人要把他們的工作和IP（知識產權）拿走。

他精心準備了一個演示文檔。他畫了一個人滿頭打滿問號的人，旁邊寫著：東軟來干什么，會不會有安全的工作？

面對100多個面面相覷、表情或木然或敵對的被并購方員工，劉積仁說，“我們在兩個不同的國家，彼此了解都不深這是事實，但今天我想告訴你們我為什么到這里來。”

“從現在開始，你們就可以用中國的價格和芬蘭的質量和任何對手競爭。”他說。

一個小伙子馬上站起來反駁：“我不同意，我們的好東西為什么要賣便宜？”

劉積仁笑道：“我特別贊同你的觀點，但我們的客戶不這么想。”看見小伙子沒有異議，他繼續道，“定價權并不在我們的手里，而在一個競爭格局里。”

道理很簡單，在過去談一個單子，東軟只能說自己有1000個軟件工程師，而現在，東軟可以說自己在芬蘭有20個手機軟件專家，能帶領中國的100個工程師完成項目，這種成本和技術的優勢一般客戶都難以拒絕，拿單子會比過去容易多了。

人群中有人開始點頭，又一個提問把劉積仁逗樂了：“你們東軟已經有了15000人，也不差我們一二百人。”

“我還真差你們這些人。”劉積仁回答，“芬蘭是手機的故鄉，你們有經驗，你們是全球一流的手機軟件工程師。我需要在這里有上百人，因為中國是一個蓬勃發展的新興市場，你們的能力不僅將在歐洲和美國市場體現，還會在中國乃至全世界展現。”

對立的氣氛在交流中漸漸消融，原來預想中的敵意，變成了患難之中的承諾。當所有人在交流結束后起立為劉積仁鼓掌時，這個55歲的中國男人還是被深深的打動了。

劉積仁并不是個情緒化的人，但在異國他鄉，劉積仁感受到作為一個中國企業領導者的自豪和光榮。“我很久沒有這樣興奮和感動。”他回憶道。

2009年8月27日，東軟歐洲有限公司與SESCA達成協議，收購其三家子公司的100%股份，對價總額不超過1200萬歐元。新公司被命名為NeusoftMobileSolutionGroup(簡稱NMSG）。

幾乎同時，東軟完成了手機業務的另一個海外布局，在羅馬尼亞建立了一支100多人的團隊。西曼提醒劉積仁：“這是一個需要特別重視的力量。”劉積仁看重他們將來在歐洲面向服務的競爭力，更喜歡他們的斗志、激情和夢想，“和創業時候的東軟有點像。”

在2010年新年來臨之前，東軟并購美國手機軟件公司TaprootSystem，完成了在北美市場智能手機業務的布局；任命曾在IBM工作27年，在東軟工作6年的方發和為東軟美國公司的總裁。通過收購，東軟在嵌入式軟件開發、尤其智能手機軟件開發領域，形成了芬蘭、美國在岸、羅馬尼亞近岸、中國離岸的全球交付和服務格局。

手機業務的海外并購就此收官。

游獵者

與手機業務不同，對哈曼國際旗下在漢堡的汽車電子業務的并購，最初目的是建立一個全新的業務團隊。

哈曼的價值在于其擁有寶馬、奔馳這樣的優質客戶能與東軟日本車系的客戶形成互補。

和SESCA的員工一樣，哈曼的團隊也擔心中國人會搶走自己的工作，但這次與劉積仁面對面的不是CEO和員工，而是一群神情肅穆的工會代表。

2010年3月，劉積仁在德國漢堡哈曼國際旗下汽車電子分公司的一間會議室里參加了“談判”。以嚴謹和認真著稱的德國人討厭空話和大話，劉積仁也準備如實面對。

“如果自己不能有市場獲利能力和成功的商業模式，沒有人能挽救誰。”

“你們都知道這些低附加值的工作不應該放在這里。”

……

雖然氣氛嚴峻，但劉積仁說，那是一次卓有成效的交流，“他們真的很講理。”

2010年4月23日,東軟集團與哈曼國際簽署戰略合作協議:在中國沈陽建立聯合技術開發中心，同時以600萬歐元收購哈曼國際位于德國漢堡的研發中心。

當時坐在墻角的汽車電子業務負責人佛柯（Falko）對劉積仁的直率印象深刻。畢竟在他多年的職業生涯里，見識過一些無果而終的公司并購，但在聽完了劉積仁的演講后，他相信，這一次和中國公司合作會有所不同。不久后，在給劉積仁的郵件中他表示，“我們要轉型，要從靠天吃飯的人，變成游獵者。”

佛柯和他的德國團隊，如今被稱為NTS（NeusoftTechnologysoluting）。他們得到明確的承諾——“只要能保住汽車電子領域的領先優勢，為高端客戶提供價值，東軟不在乎多投錢，包括長線的R&D（研發）。”

找平衡

并購后的整合最大挑戰在于怎么讓海外團隊將技術和經驗有效地傳遞，這不僅是讓誰為誰工作的問題，要讓被收購的公司成為東軟的一部分。

這或許是并購項目中劉積仁做的最重要的一個布局。劉積仁曾對佛柯說，“這些人 （指國內汽車電子業務的技術團隊）你都得管了，他們的幸福都交給你了。”

現在，東軟德國的團隊成為東軟汽車部門的總部，和幾百人的國內團隊進行組合。“這就是我們的目標，完成整個業務線的整合。”負責手機業務整合運營的東軟集團副總裁陳錫民說。

東軟甚至設計出專門的數學公式，這樣在獲得業績達標的消息之后，可以及時判斷出前線的將士們應該獲得的獎勵。

在完成并購一年后，當初制定的東軟國際業務成倍增長和快速增長的目標基本實現，海外并購公司也都無一虧損。

“這不僅僅是錢，而是給員工的自信。證明我們戰略是正確的。”劉積仁說。西方企業開始在反向創新，將新興國家的成果用于發達國家，而東軟的反向創新則是從發達國家尋找創新機會用于新興國家。

下一個戰略方向是醫療。“會在兩三年之后看到歐洲和美國有全新的布局。”劉積仁說。

最近東軟做的一次員工滿意度調查顯示：“員工對并購后的公司未來發展方向還是不清楚。”事實上，很多中國公司都曾嘗試建立全球整合的研發和銷售的巨大網絡，但成功的例子并不多。雖然歐洲業務已經翻了五六倍。但談到整合，東軟的管理團隊并沒有顯得非常樂觀。

他們相信，還有一段苦日子需要熬。“這個事情值得東軟消化一陣子。”陳錫民說，“東軟也是頭一回，在短短一年內做了三次收購，尤其是對后端團隊的跟進，運營體系如何支持海外業務單元有很多功課要做。”