經濟變局下的財務思維和戰略實錄

2010年4月10日，新理財雜志社主辦的“2009中國CFO年度人物”評選頒獎活動在北京舉行。新浪財經全程報道本次活動。以下為“經濟變局下的財務思維和戰略”分論壇實錄。

主持人陸曉平：謝謝各位嘉賓精彩講演，我們抓緊進行第二場對話，第二場對話的主題是“經濟變局下的財務思維和戰略”，剛才對話主題快速崛起的CFO我們已經移植了到了中央人民電視台經濟頻道對話欄目，隨後將會在演播室錄播請大家關注。下面有請對話嘉賓：大唐電信高科技產業集團總會計師高永崗；徐工集團董事、副總裁、CFO吳江龍；3M中國有限公司首席財務及運營官胡奮、北京能源投資集團副總經理、CFO劉國忱，同時有請對話主持人北京大學光華管理學院教授王立彥教授，有請。

王立彥：大家下午好，謝謝會議主辦方也謝謝四位嘉賓能和我一起研討這個話題。我們這個話題有了一個變動，現在看到一個話題經濟變局下的財務思維和戰略，我想解這個題每個人有不同的解法，這個話題太寬泛了，我這麼隨便一想都有好幾個視角，一個是說宏觀層面的經濟變局還是微觀層面的經濟變局，是從國際視角看的變局還是從國內視角看的變局，是從公司層面看的變局，還是從我們CFO職業層面看變局都不一樣。所以，我想我們四位嘉賓各有各的體會，咱們每個人都有每個人不同的經歷，我們分成兩段，前一段他們自由發揮，他們自己對這個題的想法來跟我們大家分享一下，我們把時間大體上定為5分鐘，然後在來談談其他的話題研討。

吳江龍：談到經濟變局下的話題，我的思考是什麼呢？實際上是以不變應萬變，為什麼這麼講，經常關于我們剛才談到一個戰略問題，這個戰略問題一談到執行經常有人在講到底是戰略重要還是執行重要，一談到這個話題很多人戰略重要，很多人執行重要。實際上我覺得忽略了一個問題，就是系統。一個企業當中實際上是三部分構成，我們說CEO通常側重于戰略，而COO通常側重于執行，還有一塊CFO負責這部分我們說系統。我提出一個觀念財務工程魔方，上面譚麗霞老總介紹的情況談到紐約財務創造的價值，還有斯坦福大學教授皮特也講了我覺得非常有道理。也就是說在整個戰略到執行過程當中這個財務組織的影響70%的利益都是有組織效益的。我把他整理為魔方，也就是從企業的戰略高度到文化、到組織到管理到業務層面，然後再從企業戰略導產品戰略到職能戰略這三個層面是不同過程的變化過程。這個過程稍微扭轉一下，就一個一個系統，有戰略系統、管理系統、人力資源系統、財務系統等等。這些系統在這個過程中有不同的周期和不同的發展階段。所以我捉在這種情況下是以不變應萬變，謝謝。

高永崗：我先自我介紹一下，我是大唐電信高科技產業集團總會計師高永崗，我們大唐集團做三個事情，第一是無線業務通信，我們是M1國家的第三代TDSCDMA產業的推動者。第二塊是集成電路，我們有很大的電路板塊，還有一個領域是特殊的通信領域。剛才吳教授講的可能跟我的理解可能會有一些角度不一樣。我覺得應該還是說在大的格局不變的情況下以不變應萬變。特別是在這幾年發展過程當中，我們整體的財務戰略也根據整個宏觀經濟形勢的變化來做一些調整的。

那麼在金融危機背景下在國家強調經濟結構調整的前提下，我們加大了對金融創新的力度，加大了並購整合的力度，所以說我們在幾年應該說推動整個創新方面和並購方面都取得了一些成果。所以說大的原則不變，一個高科技的企業集團，我們應該正確的認識這個行業的規律，這點應該說是不變的。高科技企業里面有它自身發展的規律，大家通常講高風險、高收益，高風險不一定對應高收益。所以我們在這個行業里頭一直倡導讓大家研究一些規律性的東西。我們要求讓大家研究摩爾定律，集成電路行業的摩爾定律應該是大家都非常熟悉的，當然我們就認為摩爾定律應該說是一個經濟規律，不僅僅說是一個技術的規律。你只有掌握了這樣的規律性的東西，行業里面共性的東西才可以把握你整個財務發展的方向，整個大的戰略不變。

所以說，我覺得應該說經濟變局的過程中財務應該堅持總的原則的前提下，還是以不變應萬變來適應整個經濟格局的變化，來適應整個宏觀環境的變化，這樣給整個戰略的配合，整個國家的宏觀戰略的配合更好。因為大唐是國資委管理的一家企業，除了自身的經濟結構調整之外也要為國家的經濟調整做貢獻，這是我的理解，謝謝。

胡奮：我也介紹一下我，我們是外資公司，我是3M中國有限公司香港的首席財務官及運營官，剛才提到的問題其實他講這個題目有點大，基本上涵蓋\了很大的範圍，我講一點體會。我覺得剛剛講的經濟變局有點嚴重了，不存在變局，變局是有些東西不對了，把它變化了，不存在變局。可能是發展的眼光來看，現在的經濟發展到一定的階段，接下來的經濟往什麼地方走，我們作為產業如何服務產業的發展，從內部企業的管理上來講，CFO作為一個信息的收集者，因為它是所有信息都在這里收集。另外資源怎麼配置，CFO就說資源配置。

所以我的體會就第一，我們要有一個發展的眼光去看我們社會的發展，如果我們自己的例子來講，我們84年來中國大陸成立第一家外資企業，可以說見証了中國經濟的發展。回頭看中國經濟變局已經變了很多次了，以我們自身業務來講，90年代初大規模的基礎建設，現在4萬億的基礎建設還在做。到了90年代末的時候出口導向的產業一下子飛起來了，一下子南中國那邊出口的產業就跟上去了。到目前為止，我看已經進入了一個醫藥，人民消費那些有相關的，因為大家的生活水平提高了，自然就會進入消費領域比如說汽車等等產業的發展。從這些產業來看，也許\就是綠色產業，因為理念的轉變。

對CFO來講，我覺得應該有這樣的戰略眼光，不能把它看成一個變局，應該看成一個發展，接下來的五年十年怎麼發展，我們應該怎麼配置這個資源，從企業內部來講怎麼配置這個資源。短期、中期、長期怎麼去做一個規劃，在這個基礎上再來談管理，從長的東西來看短的東西，我覺得思路稍微清晰一點。

劉國忱：嘉賓：各位大家下午好，我是來自北京能源投資集團副總經理、CFO劉國忱，我們公司旗下有82家公司，大型發電廠有26家，我來到集團已經6年多了。來到這個集團的時候，可能資產有200多億，6年的時間，從全國的能源企業來看，高負債的就是一個非常大的風險，很多大型企業的負債率都超過85%。我們集團一季度的負債率仍然控制63.46%的水平上。電力行業就高負債的行業，資本金20%，負債80%，如果虧損的話，兩三年之內負債率達到85%以上，而且是資金密集型的。我感到這六年多做一個合格的CFO是非常不容易的，這個行業用我的話說真有能力的人不會幹的，沒有能力的人也幹不好的。你時時刻刻要關注你未來得變化，我感到你企業的內容是無法預知的，我來到這個集團首先強調兩個問題，第一你的負債率地第二你的投資效率，國有企業發展，一提戰略必提發展，一提發展必到戰略高度上去。你的財務、思維、說服力和你的判斷力和發展戰略之間的協同能力，這是非常關鍵的。我們很早看見火電行業最大的問題就是兩頭受氣。

大家知道我們國家實行電價管制，叫計劃電價，它上面的煤炭全部放開了，我們是一個大成本的產業，我們的煤炭在整個成本里面占70%左右。煤炭每年會漲價20-30%，如果漲到20-30%的話，你的成本在60%，漲30%的話，你的成本就會提高18%。那麼一般發電企業比較好的20%，再差一點的毛利占15%，你煤炭企業漲到18%的話，如果電不漲價的話，他頂多是虧損。大家說電壟斷，發電企業沒有壟斷，我們是2毛多錢的電是賣給電網的，電網4.8毛賣給用戶。在這種情況下，我們得及時調整，我們看到這個危險，不能再做常規的火電競爭了，會產生一個盲目效應。我們每年都要做一個很好的財務分析報告，我們的負債邊際效應每年在縮減，比如我們負債6%，行業收益率不到6%地你新增的投資帶來的收益不能付你的費用。

所以你不能講你的理論沒有用，你告訴什麼不行，這對你整個領導和整個決策層是有害的，做這麼大的規模，覆蓋\不了費用有風險。我們每年都會發生這樣的變化，現在負債600億，實際上電力企業跟大家講是給三家打工的，上游給煤炭打工，下游給電網打工，電網就這個價格，第三給銀行打工，你大量的利潤給銀行。跟大家講如果銀行給你授信就很不錯了，如果你關注你的風險，同時給銀行我們還要發生變化，這種變化就之在金融危機情況下，我們還能拿到下浮10%的負債，能拿到60%以上。授信每年都超過100億以上這種情況下，我想主要是CFO給銀行的外部資源很好的信心，你要跟他們做很細致的工作，600億的負債給我們很大的壓力，資金鏈斷了，首先炸毀的就是你CFO的團隊，不是我一家，是公司還不上錢，我82家公司任何一家在銀行系統上有不良的記錄。我想CFO在這些年看，你不能不講發展，也不能老和CEO，他說行，你說不行，你告訴怎麼才能行。我否定了四五個大型的收購案，當時領導不願意你把帳算細，但是不算細的話你拿100億出去，一個項目就把企業榨幹了。有的時候你要超越你董事長的責任和總經理的責任，他一看你真的很負責任，你也不用在會上鋒芒畢露，你把他一點一點講清楚，你把帳給算清楚。

當然講的多了一點，我想在戰略里面，我們講戰略協同，但是有的時候財務的獨立和財務的冷靜和自橫力也是必不可少的，這里你不說有風險，你說多了也不好。

王立彥：經過剛才一輪的演講大家相信也有不同的理解，恰好劉總說到最後，我想經濟變局你看剛才幾位老總對他的解釋也不一樣。我們第二圈的時候倒是有這麼多的問題，我想起來我們聯眾每年弄這個新年論壇，就咱們標題的題目成立不成立？有沒有獨立的財務思維在公司里面。公司里有沒有獨立的財務戰略呢？根據往年我們在論壇上其實看到也有不一樣的，論壇不是只請CFO，也請CEO來。公司里面有獨立的思維和戰略嗎？我就想第二圈的時候讓各位老總，剛才大家是自由發揮，每個人可以從自己企業的背景。

吳江龍：首先補充一點，剛才高總說以不變應萬變，我想變化是一樣的，大的企業戰略確定之後，實際上整個職能戰略和整個的業務，市場發生變化隨之發生變化，這是魔方戰略問題。

第二，關于企業是不是有獨立的財務思維和財務戰略？我覺得這個跟剛才我們上個論壇包括IBM做的CFO的職能定位，我覺得是有關系的。從CFO的職能定位，實際上大體上分三個層次，很多企業都是停留在第一個層次，也就是說財務監督，那麼第二個層次實際上升到了財務支持。

第三個層次是引領企業的發展方向。這三個企業里面很多不同的企業、行業不同的企業性質是不一樣的。我們說高科技很多這樣的企業跟國際接軌的企業通常是引領最高位的。這樣的企業里面是無所不在的，有些大學里面教授講的從某種較來講，企業的一切活動是屬于第三活動。這種情況下的CFO是排在很靠前的，他引領企業方向的，很顯然我們說他是獨立財務思維和獨立的財務戰略的。第二類，我們說是財務支持類，通常我們說新國企或者是大的企業里面，包括我們這樣一些國企里面，有的時候他是在整個過程當中，有的時候CEO提出來當某些方法可能不一定對，他會想盡一切辦法繞開，排除各種困難險阻解決這個問題，形成自己的財務思維和財務戰略。

這樣的企業包括我們還有第三種，可能更多的剛才講的財務監督，這種觀點包括我們南京大學校長在論壇上公開進到，我就是看門狗，我的職能就是監督，從某種角度來說沒錯。監督的層面多，所以我我獨立的財務思維和獨立的財務戰略是有的，不同的企業性質，不同的行業，我把它歸納成五個專，專注、專心、專家、專業、專長。第一個專注，就上午IBM做出來的CFO全球的評價里面，這一批人專注于做財務的價值整合，這一戰略比較清晰，思維比較清楚。專心是大的國企是專心做CFO的，CFO我們叫做自我實現，通常是做戰略支持。我們說專家，很多的上市公司民企，500強里面，你們做CFO，他們通常是做一些專家。比如說專業，比如說很多跨國公司，我們說國際准則非常清楚，專業的角度也非常清楚。最後專長，很多企業IPO上市，他要有一技之長。所以我認為在企業里面肯定有獨立的財務思維和獨立的財務戰略，但是我們說不同的企業，我們用三個，一個是我能做，第二個是我要做，第三個要我做。第一我要做，我的CFO要不要讓我做，這是我能不能做的問題，這個通常問題很高，想做我就能做。第二是我要做，第三是要我做這個層面。我就說這些，謝謝大家。

高永崗：我對這個理解比較簡單，由于之前寫過一篇文章是對總會計獨立性的思考，基本的觀點是在企業里的財務的作用，首先要取決于它的專業性，你沒有你的專業性，我想根本談不到你財務的權威性。那麼怎麼樣發揮好財務的專業作用，需要你給企業的部門兼容，你要不斷的適應變化，比如現在我們強調整個的財務管理工作轉型，核算型向價值管理型轉。我們在轉型的過程當中，轉型不是A轉到B，而是轉到A+B，財務在擴展自己範圍的時候，把自己的專業的東西可能是忽略或者淡化了，我覺得這都是不應該的。因此在一個企業里頭，財務的作用是不可或缺的，但一定要注意給其他工作的兼容性，這樣你發揮中的余地也會更大。在國有企業都有總會計師的職位，很傳統的職位，這也表明說這項工作或者負責這項工作的人員是相對獨立的。一個班子里面特別一個企業運轉靠一個整體班子協作，你財務部總會計師無論你也多大的作用，也是需要相互配合的，但是你存在的技術是因為你是總會計師，你有會計你有財務的專業性，所以說專業性應該是你獨立性的基礎。沒有專業性，我想財務的獨立性作用可能會大大減輕，應該談不上，我就簡單說這些。

胡奮：我覺得回答這個問題是這樣的，反過來問如果沒有獨立財務思維和或者是獨立財務戰略的話，我想大部分人都不會同意。我想這個回答是肯定的，只不過我們怎麼去解讀他，就是已經証明了獨立思維，一個是專業性，從專業的立場或者是角度來講是一樣的話，這個職位就不存在了。

第二如果你不獨立的話，那包括有監管者的作用在里面，那個企業是不可想象的。從結構和架構來講是不可想象的，獨立的思維是非常明顯的。比較有爭議大概是戰略，說財務有一個戰略，我覺得我自己從戰略的角度來講，我覺得各個階段是不同的，戰略一定是個企業的戰略，不會單獨講財務的戰略，你大言不慚說財務的戰略，什麼是財務戰略，大家都在賺錢，不是財務戰略，不會賺錢，不是這樣的。大家在各個階段里面，你財務發揮得作用是不一樣的。舉個例子說你在合適的階段的時候是一個擴張型的，如果你是一個以並購為戰略目標的話，就非常以財務作為後面趨勢的戰略任務。如果你完全業務自身技術發展的假設說，那你的財務核驅動作用大概不用那麼明顯，當然你不會說你財務進入投資，新產品研發投進去。如果你是大量並購，大量去進行產業的擴張，那種情況下面你的財務的戰略大概所起的作用比較大。這種情況下CFO，在管理層里面的話語權或者是責任感更大。所以我覺得戰略在各個階段是有不同的，海爾我們常常會碰到一個問題產品的結構問題，ABCD只賣AB不賣CD有的情況下面如果你完全看財務效率的時候你會這樣去做，但是你擴張的時候會非常難。企業會說某種還是需要，你的員工還是需要，哪怕賠一點點還會去做，市場份額很重要。

所以，看看各種階段的不同總結一下財務戰略，也許\是公司戰略的一部分，所起的作用高低在企業的各個發展階段會有所不同，謝謝。

劉國忱：三位老總講的都非常好，我理解的問題我想一個公司的戰略究竟包含哪些元素這是我一直在想的。後來我想沒有財務戰略獨立的表述，我感到一個公司我認為最重要的戰略是他的商業模式，你怎麼賺錢？商業模式也就是盈利模式。那麼在確立一個商業模式的時候如果你財務不做很好的認証和集成，這個商業模式是沒有辦法放大。我記得武漢有一個老總講過一個話，你再好的戰略必須要有一個財務支撐，企業的戰略最終3到5年也好要有財務成果來檢驗你是失敗還是成功\的。

我覺得任何企業都涉及到你的商業模式問題，我覺得我們財務團隊在商業模式戰略步伐中要起到非常重要的引領作用，你把你的想法，你的專業能力，你的影響力要放到商業模式上的自動化局面上去，甚至利用一些流程規劃下來。第二是你的資源拓展戰略，一個企業發展他需要很多資源尤其需要一些核心資源，我認為金融資源你上市公司、債務融資還是你去並購一些目標企業，這都是你需要的資源。你一個企業你需要多少錢你能不清楚嗎？這些錢從哪里拿能不清楚嗎？拿到這些錢成本多高，用它來做項目所獲得收益能不能覆蓋\完全財務成本你應該是非常有話語權的。所以說，在資源拓展里面不管做多大的財務拓展和計劃，你的財務話語權一定要說的。第一錢有沒有，第二錢成本高低能不能承受得，這是我們必須要做的，三年做一次融資規劃和融資成本的論証。

我覺得這個戰略不是獨立的，必須和你業務發展戰略、資源拓展戰略要有機了融合起來，我和業務團隊每周都保持很好的溝通，我們十一五，十二五規劃也好，資產發展多大規模，盈利到什麼樣的水准上你財務必須要做很好的一個戰略協同，和戰略話語權。還有我想目前中國企業還是屬于成本問題，我想我們的成本能力還非常弱，關鍵是成本創新還不夠，我們經常講差異化成本，關鍵是我們低成本如何去做，不管是搞運營成本還是搞技術創新，沒有你的財務戰略去進行論証，好多東西是先進但是他在技術創新是可行的，但是在經濟上一定是過不去關的。好多太陽能發電，最近有一個叫鋰電池大型的的太陽能儲備，說完以後他非常興奮的給我們推薦，我們領導說這個事要上，後來論証這個太陽能儲一度電成本是1塊5，這樣高成本的電池有什麼意義，技術是非常先進國際一流技術，但是在他的經濟上一定是不可行的，你就不能做這個事情，做的話肯定賠死，概念是非常好的。

所以，像這類東西你的戰略上要不去在新能源發展規劃不去算帳，你肯定是沒有定位，必須實實在在把風險控制在你的影響力範圍之內。關于財務思維我想有的企業強，有的企業弱，我認為我們中國的企業財務意識都不濃，而且全世界好象也不重視財務，看500強排行榜有的企業虧損幾百個億就按照銷售額來排，大家看500強里面是按照銷售額市場占有率來排的，好多500強里面是巨額虧損的企業，能算強嗎？所以我想你這個財務思維在你企業占有多大分量，是整個財務團隊在你的人格力量和責任感是形成的，你要提升這種意識，要不厭其煩大會小會進行灌輸他的財務理念。這樣會逐漸引起重視，讓他們在重視財務中得到非常好的企業效應和很好的個人業績。

我覺得這意思我們強調必須要獨立，要有，而且要言論自由。我們好多企業在財務里面我覺得要說的對，說的算是走不遠的，只有說的對才能走的遠，謝謝。

王立彥：謝謝，咱們這麼寬泛的話題，以前說會計是不一樣的，他們四個人一輪，兩個人一輪我覺得開始挺空泛的都很有內容，但是咱們的時間有限再一輪也能夠把這個話題落到實處，但是時間有限只能先暫時打住了。我唯一一點小小的遺憾今天咱們這幾位都是大公司，國有控股公司，我相信各位有民營企業來談這個體會可能會有另外一種想法。我說這個話的原因，1月份到現在包括創業板的上市都是一些民營企業做的，他們規模也不太大，但是他們CFO也很有特點，我們今天缺少這麼一個角色，當然我還是要謝謝四位老總讓我也有說話的機會，但是你們四位講的話我們會引用注明知識產權出處。