從核心擴張

當彭志強眉飛色舞地描述他為盛景網聯公司新設計的商業模式，我揣摩著：他是否讀過戰略咨詢專家克里斯·祖克的《從核心擴張》？

第一次見彭志強是在2007年，這位清華紫光公司的前高管剛創辦了盛景網聯公司，旨在提供管理培訓課程，以迎合中國市場增長迅速的商學培訓需求。當時他也是表情生動地談論盛景網聯在運營模式上的商業創新——首先，盛景網聯面向企業中層管理者，提供迷你MBA課程，價格遠低于一般商學院課程教育；其次，將零售業中的連鎖服務的概念導入到培訓行業。他試圖建立一個全國性的盛景網聯培訓網絡，以便于經常出差的企業中層，可以靈活選擇上課地點。最后，企業購買盛景網聯的課程后，可以“按需”消費，用完為止。

如果在確保課程品質的前提下，培訓教育是彈性的，是可滿足人們日益增加的移動需求的，它確實有些吸引力。問題是，誰會掏錢埋單？一般而言，工作之后的再培訓需求，主要分為兩種：其一，考級應試型，例如CPA、律師執照考試以及GRA、GMAT等的語言考試；其二，工作驅動型，例如一些技工型的職業培訓或是現如今很流行的MBA系列教育。

如果是個體消費者為再教育自我埋單，往往會很注重教育的品牌和學歷的含金量，而教育培訓服務的品牌知名度與美譽度的形成，往往需要時間來淬煉。不過如果是公司為員工享受再教育埋單，那么，盛景網聯式的價格適中、彈性服務的培訓，則可能成為備選項。2007年的彭志強對于自己設計的商業模式很有信心，他認為上述商業模式的一大優勢就是可以造就規模效應。

2008年的全球金融危機，很快就修正了他的想法。2008年底2009年初，幾乎所有的公司都準備著勒緊褲腰帶過日子，不少公司開始裁員或推行無薪休假政策。企業中層員工，如果幸免被裁，各項福利也會大打折扣，培訓費往往是首當其沖被裁減的福利，在生存變成問題的時候，人們是不會去奢談發展的。被彭志強確信可以迅速做大的迷你MBA模式，在金融危機到來后，受到“比較大的沖擊”。

有趣的是，在許多公司縮減中層培訓費用的同時，中國有相當多的中小企業則萌生了極強烈的學習意向，一則是不少中小企業主意識到發展的瓶頸，二則不少公司業務受到沖擊，此前一直極為忙碌的企業家，史無前例地輕閑，開始有“學習的時間”。金融危機期間，中國不少商學院大都擠滿了“回爐再造”的企業家。盛景網聯也開始調整了業務定位，開始提供標價2萬-3萬為時3天的短訊課程，瞄準中小企業主。

與商學院的課程比起來，盛景網聯的課程設計和描述有些“短平快”的特點。重新定位后的課程圍繞“商業模式”和“資本”這兩個關鍵詞，這對于那些擴張中遭遇資金限制的公司而言，是一種誘惑。

按照彭志強的說法，重新定位之后，“高端”課程賣得很好。不過讓他之所以如此眉飛色舞是因為，他從核心擴張，找到了又一種商業模式——培訓-咨詢-投資的鏈條業務，彭志強將其稱為“全景式商業模式”。

2009年底，來自新疆的一位中小企業主成為盛景網聯的學員。這位叫李富成的學員是一家名為宏邦節水公司的創始人，宏邦節水在新疆鉆研和經營滴灌技術。和大多數商學培訓的主動購買者一樣，除了“充電”外，李富成也試圖在培訓班里尋找到潛在的合作者。李富成找到的第一位合作者就是他的“老師”彭志強，李富成邀請彭志強為宏邦節水提供咨詢服務——如何為宏邦找到資本放大器。半年之后，盛景網聯為媒，宏邦節水獲得1000萬元投資，青云創投主投，華創盛景基金跟投，后者是由彭志強發起募集的人民幣基金，超過50%的資金源自盛景網聯的學員。

在彭志強的新構想中，培訓由于業務模式具有天然的規模效應（大多培訓都是一對多的培訓），因此“能占領制高點，同時能凝聚資源”。投資業務則由于其風險系數而享有相應的高利潤；通過咨詢業務，盛景網聯則自然而然地能實現“培訓到投資”的轉換。反過來而言，如今盛景網聯則可以其與華創盛景之間的關聯度為賣點，來吸引一些有融資需求的企業主購買盛景網聯的課程，而聚攏了有融資需求的企業的課程，則又能成為PE/VC發現潛在投資對象的平臺。

彭志強的新想法，多少諳合了幾年前的一本書《從核心擴張》。時任貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克著述談論企業應該如何實踐戰略性擴張，以突破增長的瓶頸。本質上說，克里斯·祖克是一個反多元化論者。但同時他也認為有志于做大做強的企業無不在極力尋求擴張之道。根據祖克的研究，企業應該尋求的是戰略性擴張，而非多元化擴張，他認為要實現戰略性擴張，環繞核心不超過三步的擴張才是最佳的擴張。參照祖克的研究，盛景網聯從培訓延伸到咨詢、投資，不超過三步，三者之間亦確實存在著業務關聯性。所不同的是，雖然談的是“擴張”，但祖克的理論核心在于“專注”，他認為：企業只有專注，才會像樹木的年輪一樣，以一種有規則、有組織的方法由一兩個強大的核心擴張到一系列相鄰業務。反觀盛景網聯的核心業務培訓，主要有賴于彭志強在內的四五位合伙人的知識和經驗；與中國大多數公司一樣，盛景網聯的創始人們內心也充斥著“快速長大”的規模沖動。然而，如何形成更為系統的知識管理能力，如何再將此轉化為模塊化的課程，進而形成獨特的、有增長性的培訓業務能力，才是其戰略性擴張的根基所在。若根基不穩，實在難談更宏大的全景式目標。