拉里·博西迪在通用電氣工作了34年的經驗：完成任務的學問

拉里：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去了的執行文化。許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。

美]拉里·博西迪著；劉祥亞譯

事情開始於1991年，當時，在通用電氣工作了34年之後，我被任命為聯信公司的CEO。由於已經熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計劃轉化為實際的行動，但事實證明我想錯了。到達聯信公司後，我發現人們的計劃和他們的行動之間實際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們並不看重實際的執行工作。

表面上看來，聯信公司擁有和通用電氣以及其他大多數公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰略制定流程以及預算或運營實施流程。但和通用電氣不同的是，聯信公司的這些流程大都沒能產生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入的管理，你就將得到預期的產出，否則，你就應該問一問自己：我們的產品定位是否准確？我們是否采取了適當的措施來將計劃轉變為具體的結果？我們是否選擇了適當的人員來執行這些計劃？如果答案為「否」，我們應該怎樣解決這個問題？我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果？

在聯信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下了很多功夫，但這些形式卻大都沒有產生什麼實際效果。比如，制訂企業部門戰略計劃的工作人員准備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰略有關的信息。運營計劃實際上成了一種數字練習，人們很少關注促進企業發展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品質量等具體的問題。很多人數年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上是由會計而非生產人員在管理。

在這種情況下，聯信公司根本不可能形成任何生產力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產力增長。它是一家缺乏學習或教育的公司。每個業務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯信公司的名義運營。有人告訴我：「我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業文化以及一個航空制造業企業文化，而且這些文化彼此交惡。」我的回答是：「投資者們只會認得聯信公司，所以我們需要一個統一的品牌。」

更為嚴重的是，企業的人員、戰略和運營三個核心流程在日常運營中也是各自為政。而在我看來，管理一家企業實際上就是要協調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣出。

上任以後，我立即組織了一個新團隊，並帶領這個團隊全身心地投入到公司的日常運營中。結果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾合並之後），聯信公司的營業毛利增長了兩倍，幾乎達到15%，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的回報幾乎是以前的9倍。秘訣是什麼？執行。

在公司確立一種執行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間里，聯信公司的情況再次發生了徹底的變化——只不過這次是朝着另一個方向。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣合並之後，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。

毫無疑問，合並所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由於合並，許多優秀的員工都紛紛離去或正准備離開，然而執行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。

比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發了一種渦輪式發電機，大家對該產品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對於像711超市這樣的小型企業來說，這種產品實在是再合適不過了。可當再次回到公司的時候，我卻發現整個產品的生產完全脫離了當初的設計方案，按照新方案生產出來的產品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運轉，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個產品——畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入了解之後，我發現情況已經到了無可挽回的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。

對於一家注重實際執行的企業來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產渦輪式發電機，或者它可以在發現問題之初就給予及時的解決。

「9·11」事件後，我們被迫修改2001年度的航空運營計劃，但我們只用了十天時間就制定了一份新的計劃書。我們盡量找出那些可能導致收入降低的因素，並想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個專門的團隊來協調組織所有的安全產品，並使我們的防御營銷團隊重新煥發了生命力。

拉姆：事實上，很少有領導者能在十天內就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區別。

雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數領導者還是願意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像加里森·凱勒（GarrisonKeillor）的小說《沃伯根湖》（LakeWobegon）里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超出一般人。可當這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達大學或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發現自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業領導開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運營時，他們就會發現自己距離世界級水平還有很大一段距離。

過去，企業領導者總是要求大家要有耐心，並以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的借口是「現在的商業環境非常艱難」，或者是「我們所進行的是一種長期戰略，它的效果需要相當長的時間才能體現出來」。但商業環境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業的發展。在很多情況下，一家企業很可能不知不覺地就贏得或失去了巨大的市場份額。比如，強生公司是一家在醫用輸液管方面處於領先地位的公司，該公司推出的一種用於外科手術和支持動脈阻塞的醫用管道曾經一度占據很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間里，它就將自己創造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因為對手開發出一種質量更高、價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司才開始發起反擊，並憑借自己性能更為優良的新技術重新占領市場。

當今時代，人們對一家企業的執行業績已經達到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數據分析。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這只股票的級別，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。

大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得好，它就會在各個方面領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰略。這給那些不善於執行的企業領導者帶來了很大壓力，並使他們逐漸意識到，執行已經成為今天的企業界所共同關心的一個問題。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，並且它們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。

作為一名為大小公司高層領導提供咨詢的顧問人員，我與客戶的關系一般都可以持續到十年甚至更長時間，這就使得我有機會對企業進行較長時間的觀察，並在適當的時候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業的戰略計劃常常不能直接反映到該企業的實際運營中時，我就已經意識到執行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級別會議時，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在了很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往只是同意執行一項計劃，隨後卻沒有采取任何具有實質意義的行動。而根據我的本性，我總會在做出一項決策之後馬上對它的執行情況進行跟蹤，所以一旦出現問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，並提出質問：「出什麼問題了？」因為我知道，執行是一個非常關鍵的問題。

對於現在的許多領導者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，領導者們總是把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到「更大的」問題上面。這種想法完全錯了。執行不只是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個系統，它必須充分融入一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花了很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。

對於今天的大多數企業領導者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學會執行，而且沒有人向他們正確地解釋這一點。關於企業管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何制定戰略？前輩們已經總結出了足夠多的學習資料，而且你可以花錢從咨詢公司購買任何自己需要的戰略性建議。領導層培養？這方面的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領導者們落實計劃的工具和技巧也並不缺乏，無數的理論家已經為如何落實計劃提出了各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵系統、商業流程設計、提拔人員的方法、文化變革指導，等等。

我們曾經和許多沒能將自己的計劃轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們並沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進行一點兒變革，但到底需要改變什麼？他們自己也不知道。

在這種情況下，本書的出現就顯得非常必要了。執行並非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。

對於企業領導者來說，學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當的資源和人力）來執行計劃的話，你根本無法制訂出一份行得通的計劃。在一個具有執行文化的企業里，它的領導者們所制定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到無法預料的情況時做出及時靈活的反應，領導者們所制定的戰略也將更加具有可實踐性。

執行可以為你定下一切活動的基調。它使你能夠對自己所處的行業發生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學都要好。以執行為導向的公司，其變革速度通常要快於其他公司，因為它更接近實際情況。

如果你的企業必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做出重要的調整，正像眼下大部分企業所做的那樣，執行的重要性就將顯得更加清晰。

執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。

無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業領導者都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你建立領導者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經理解了應當如何去執行——這將成為你的一個競爭優勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業運營中，那麼它就能夠為你帶來實際的收益。

本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執行的學問、執行的重要性，以及執行如何能將你和你的競爭對手區分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執行的過程、執行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作——選拔和評估人才。

第三部分包括第6～9章，這一部分將提出一些具體的指導。我們將對人員選育、戰略制定和運營實施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什麼使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐如何與其他兩個流程聯系並整合到一起。

第6章討論了人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執行得好的話，企業內部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，並能夠將這些戰略轉化為操作計劃和執行過程中具體的責任點。

第7章和第8章討論了戰略流程部分。我們將闡述有效的戰略規劃如何將你從50000英尺的高空帶回到現實世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發出一套具體的戰略，並且可以保證每個要素的可執行性都能通過具體的測試。它還將與前面討論的人員流程聯系到一起。如果企業提出的戰略和它背後的邏輯能夠與市場現實、經濟形勢和競爭環境相吻合的話，人員流程的實施也就有了保障。也就是說，企業將實現「將適當的人員分派到適當的工作崗位」這一目標。目前許多所謂的戰略存在的問題就是，它們要麼過於抽象，要麼只是運營計劃，而非真正意義上的戰略。領導層和它的能力可能並不匹配，比如，一位領導可能是一位營銷和財務高手，但他並不適合戰略家的角色。

在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉化為具體行動的話，再好的戰略也無法帶來實際的成果。運營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發展為戰略的運營計劃。戰略和運營計劃都將與人員選育流程結合起來，因為只有這樣才能真正檢測出一個組織是否真正擁有執行一項計劃所需要的能力。