薪水加了、獎金也發了，為何部屬還是覺得沒被肯定？

文 / 《經理人月刊》陳書榕、高士閔、周思廷

這幾年跨領域、平台的企業商戰在世界各地上演，一如優步（Uber）的出現讓計程車業者大亂陣腳、Airbnb 則使得旅館業嚴陣以待，繼書店、生鮮超市之後，電商龍頭亞馬遜（Amazon）下一個掠奪的城池在哪裡，大家都難以捉摸。

這些實例都印證了文章開頭的核心精神：既有的商業模式，會被那些「非傳統」的競爭給打得一敗塗地。若想要保持領先地位，就得從現在開始放棄熟悉的路線，學習擘畫未來藍圖。

未來領導者的生存良方在哪？第一件事，便是要學會「遺忘」現有優勢，因為「未來不是過去的延伸，」千萬別僥倖認為，現在的優勢可以讓你活到明天。

要促使轉型成功，企業必須包袱愈少、對於新事物的接納度愈高。《競爭大未來》兩位作者、蓋瑞．哈默（Gary Hamel）和普哈拉（C. K. Prahalad）主張，這個「轉型」的層次，應該從「組織」，提升到「產業」；領導者也應該將自己的位置，從「組織的領導者」拉抬至「掌握產業轉型的主導者」，企業才能看清未來發展方向。

像是全球廉價航空龍頭西南航空，拆賣機上飲食、優先登機、選位等服務，藉以降低票價，再爭取加開班次、提高載客率衝高營收。這些既有業者從未想過的服務模式，引領了全球航空運輸產業大幅轉型，連帶帶動了相關旅遊產業的蓬勃發展。

如果要放下往日榮光，那企業還能憑什麼拿下十年後的市場？答案是，找到自己的核心競爭力（core competence）。

組織的領導者要試著分析，企業是透過哪些技術、產品及組織單位，提供給顧客服務，而這項能力不局限於個別產品，也同時提升多種產品與服務的競爭力。企業的核心競爭力可以從下列 3 項檢視：

1. 能讓公司為顧客提供重要利益的技能，即明顯、可感知的「顧客價值」。
2. 能使競業無法模仿的「競爭差異化」能力。
3. 可以令企業在各種領域延伸出新產品、新服務的「展延性」。

以亞馬遜為例， 它的核心競爭力為大數據整合與傳輸，這是整合他們的倉儲物流、數據分析、網絡管理等等技術而得來的，據此他們能讓消費者快速獲得更多物美價廉，或是各種生活所需的產品選擇。

更重要的是這項競爭力的延展性，讓亞馬遜如八爪魚一般，能將經營業務伸至雲端運算、運輸物流、線下銷售，在不同的市場面向都能造成產業衝擊，為消費者帶來新的利益與需求。

將眼光放至未來 10 年，從產業面推估市場需求

或許身為領導者的你心急了，不知道要從哪裡開始找起、也不太清楚如何整合或建立核心競爭力。書中給了一個「主要課題」的矩陣，讓組織工作者可以漸進摸索。

「填空」是找出現有競爭力可以再支援哪些產品，強化現有地位；「10 年後第一」則要組織現在的資源可以培養哪些競爭力，將來才能在客戶心中奪得第一；「機不可失」是發現未來可能需要、但目前企業沒有，必須加以醞釀的新技術；「白色地帶」意指現在的市場上可能沒有，提供給所有領導者發揮想像，用現有資源開拓新商機的空間。

惠普（HP）在 1990 年代已有衰退跡象、集團正處於大幅重組的時刻，而執行長路易斯．普列特（Lewis Platt）則因重新整頓電腦部門有成，臨危受命為組織找出生路。

普列特重新為惠普定位，推出 HP=MC2 策略，M（Measurement）代表儀器、C 則是電腦（Computer）與通訊（Communication），1993 年初，更領軍召集高階主管組成 MC2 委員會，從「我們有什麼可領先全球的地方？」開始檢討。

他們進一步發現，世界上沒有其他公司像惠普這樣，同時具備電腦、通訊與儀器三方面的專長，若能結合，便有機會掌握商機。

於是他們將歷史最久、仍在獲利的微波爐組件生產部門徹底重組，改名為視訊通訊部；公司也建立一個跨事業部的電訊委員會，負責惠普的跨事業商機，為電訊客戶開發新產品。1994 年，惠普推出 LED 燈，彩色印表機跟口袋型電腦，這些勇於拋棄過往榮光、投資開發新品的舉動，都為組織改頭換面注入一份心力，也將企業營收推上歷史新高。

普哈拉點評，「他們邁向未來的第一步，雖然不是很大，但卻目標清楚。」即便現在惠普仍舊戰得艱辛，但當年的敵手之一康柏（Compaq）已於 2002 年被其併購；書中舉的另外一個「矢志投入未來」的企業——美國電子數據系統公司（EDS），也在 2008 年被其出價 139 億美元收購，而惠普至今仍在市場中保有一席之地。

學者、專家怎麼看？

台大國企系教授李吉仁觀點：從核心能力規畫未來的生產策略

80 年代，美國大企業的不同事業部，每年會向總部提出成長目標。但這個系統有個盲點，老闆不曾想過，每個部門都需要成長嗎？蓋瑞 ‧ 哈默爾看到這個問題，研究後才發現，當時表現良好的日本企業，在做事業規畫，不是看部門或產品，而是核心技術或能力去思考未來的產品規畫。

核心競爭力， 就是找到可「共用」「延展」的核心技術 ，像 Canon 產品很多，傳真機、相機、顯微鏡、印表機。但拆解後，會發現光學、微機械、微電子，是它們共通的技術。

許多企業會說核心競爭力很重要， 卻多半在講競爭能力 。舉例來說，產品製造力很強，那它還能用到什麼地方？如果講不出來，就只是競爭力，而非核心能力。

如果企業只發展核心能力，固守優勢，非核心都不投入資源研發，最後就變成核心僵固性（Core Rigidity）。此時如果核心能力不再被市場需要，企業也轉不了跑道，就會被淘汰。

晟德大藥廠董事長林榮錦觀點：發展既有優勢的同時，也保持應變彈性

核心競爭力的觀點很實際，我認為，與其經營多項產品、讓資源分散，不如專注在能成為產業前三名的品項。1998 年，我接手晟德大藥廠後就將本來的 120 個產品，砍成 10 個，只專注做水劑相關品項，讓工廠的工人數從 70、80 個降到剩 20、30 個，但是產能卻能增加 10 倍。如此一來不只有規模經濟，產品價格可以賣得更加便宜；產銷人發財也都與水劑有關，加速員工學習至精通。

不過，堅守特定品類塑造出的核心競爭力，容易有「退出障礙」，投入大量資源後，市場突然改變了，企業反而來不及、捨不得應變。這該如何避免？

我的建議是，企業家要勇於在最美麗的時候改變。一般人在企業最輝煌的時候都不會想到變革，怕失去賺錢的機會，但是如果資源投入太深，要走的時候就會走不掉。我在經營晟德時，都會想著公司 5 年後、10 年後會是什麼樣子，該做什麼行動，放眼未來，才可能活在未來。競爭是動態的，組織一定要保持彈性，持續調整成最適當的樣子。

來源：《經理人月刊》 2017 年 8 月

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