羽毛加工霸主、滷肉飯大王　用願力逆轉家變

整理者●單小懿

家變，對領導者而言，是怎樣的逆境？

臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）的答案是：「家變，讓人分神，此時工作還要成功相當困難。」

她將喪夫的家變始末，寫成新書《擁抱 B 選項》（Option B） 甫出版便成為《紐約時報》暢銷書排行榜冠軍。

我們每個人都習慣認為，人生的「A 選項」是必然，然而，當失去「A 選項」後，如何很快面對並接受人生中，多偏屬逆境的「B 選項」，對很多人是艱難的考驗。尤其，當 B 選項發生在家庭、親人身上，牽涉更多情感包袱，更難理性面對。

面對家變，轉危為安，是 12 月商周「企業家俱樂部」的主題。商周集團執行長王文靜與兩位客座教授——全球布局最廣的羽絨製造廠合隆毛廠總裁陳焜耀、鬍鬚張董事長張永昌對談，談他們如何在家變中面對現實、奮力一搏，擁抱人生的 B 選項。

以下是對談摘要：

商周集團執行長王文靜（以下簡稱「王」）問：台灣上市櫃公司裡，家族企業超過 7 成，整體企業這個數字更高；如果家裡出狀況，企業連帶出狀況，等於人、事、組織同時出問題。兩位都繼承家族企業，事業上的最大逆境，與家族有關係嗎？

合隆毛廠總裁陳焜耀答（以下簡稱「陳」）答：我是細姨兒子，1977 年（23 歲）進公司上班，一進去先當工人，從小我媽就一直哭，擔心我們的未來。很多年後，有一天我跟父親到新加坡合隆開股東會，我大哥說：「你不夠格，你出去。」那一刻我深深震撼：媽媽的擔心是對的。

1990 年，我爸過世前說陳家不能分，陷入昏迷還沒過世，我哥就把我叫去新加坡分家。當時新加坡合隆占集團營業額 8 成，我拿台灣合隆，最不被看好、虧錢，現金還拿去投資大陸廠，連現金都沒有。

分家我不怕，真正沒料到（的是）公司內部有危機。我的部屬去日本搶訂單，削價競爭，後來鴨毛漲價，1 張訂單虧掉 7 千萬。當時，公司缺現金，經理人出走，債留下來讓我收，然後出走的經理人繼續搶合隆的客人。

王：你也可以把公司收掉，為什麼硬著頭皮要接受這個逆境？

陳：讀書的時候，我覺得「使命感」（mission）很空洞，現在公司快倒掉了，mission 變得很清楚：第一，我絕對不能讓我媽媽陳寶珠丟人，我背負著母親的名字，再怎麼苦我都不怕；第二，有人一輩子跟你打拚，我要疼的是這批人，一定要收拾到最後。

我找不出解方，決定念書。1990 年我進政大念研究所，後來跑去美國再讀書，越讀越怕，我把合隆當成個案丟給同學，越分析越發現合隆見不到光，庫存多、沒現金，虧損到連利息也繳不起。92 或 93 年，台灣很多自殺，復興北路有一棟大樓一天跳兩、三次，當時我也很想跳……。

王：原來你也有過輕生的念頭？

陳：有啊，萬一合隆毛廠倒，我命也不要了，那個痛苦無法忍耐，生不如死，我還叫工廠的人買扁鑽，磨得尖尖的，死，我已經準備好，要是失敗，我一定走這條路。丟臉丟到家，生命沒有價值。

王：後來怎麼走出來的？

陳：一是我不能丟我媽的臉，人家會說交給細姨的小孩穩死。另一個是政大企家班，當時的財務老師點我，先想 10 年以後想怎樣，然後回推回來看看現在狀況，去算算財務報表，看看有沒有辦法解決現在的問題，我把時間拉長，發現還是有路可走。

當時，桂冠食品董事長王正一是我同學，我跟他說我不想做了，他叫我收掉；隔天他問我，如果哪天要東山再起需要多少錢，我說 3 到 5 億，他說錢湊湊就有；再隔一天他又問我需要多久時間，我說 3 到 5 年，他馬上說你不能收，3 到 5 年後市場不知變怎樣，你還是撐一下。他的話點醒我：時間成本比資金更貴。

王：可見當時情緒影響了理智，你把狀況盤一盤還是有出路的。

陳：基本上一定要有學理知識，才能度過危機。還好我去讀政大企家班，否則我沒有鑰匙可以打開。

王：如果有人的狀況跟你一樣，你會對他說什麼？

陳：去找打開逆境的兩把鑰匙：知識，以及好友。

王：合隆經過分家，鬍鬚張也經歷過分家。陳焜耀是最小的、被分配，鬍鬚張張董事長是大哥，跟二弟、三弟一起經營，後來弟弟出走，應該有些不同吧？那一段是很痛的一段？

鬍鬚張董事長張永昌（以下簡稱「張」）答：一定會的。老二會離開，主要因為加盟系統要做或不做，要持續發展或到此為止，理念不合。我們在很短時間內，中央廚房從 90 坪變成 500、1,000 坪，投資負擔很重，一定要開加盟店，才有經濟規模。但是我弟想法不同，覺得不可能把加盟主教得跟我們一樣，會砸招牌、不到位，走直營就好。

王：有不少兄弟第二代也有同樣狀況，這段期間持續多久？

張：兩、三年，這段時間都覺得不舒服，繼續醞釀下去，就會影響很多非家族成員，投入工作的人很尷尬，聽誰挺誰都不對。當然，合起來比較有力量，但，分家是不好裡面最好的方法，不能讓那種不好的氛圍持續醞釀。

王：當時紛紛擾擾，你處理得果決嗎？

張：我不是個果決的人，很重情感。以前的我，對自己的定義就是「猶豫不決」。處事判斷我會很快決定且堅定，要做的事情會做到底，但面對兄弟姊妹的感情，我很猶豫不決。

王：重來一次，你會有更好的處理方式嗎？

張：如果再來一次，不會等兩、三年，我的做法不會變；除非你有辦法拿證據證明我不對，否則我說的就是對。因為我已經拿出我的證據，現在輪你拿出你的證據。如果你拿不出來，那就是要做。領導階層要迅速建立共識、聚焦目標，然後行動，不要內耗。

王：你很多事情都走在前面，裝冷氣、洗碗機、開街邊店、找專業經理人，是不是之前一連串的決定就有爭執，只是在加盟店的時候爆發？

張：31 年前，滷肉飯一碗 7 塊、10 塊，我花 1 年 500 萬請專業經理人外加配車和司機，比我自己不知道高出幾十倍。當時，我跟爸媽商量，我認定制度系統是我要的，這個人可以做到，我爸同意了。

加盟店是在 1994 年開第一家，1997 年口蹄疫之後，跟我弟的經營理念差距更大。

王：你是看到什麼，讓你決定走在前面？

張：也不是毫無根據。1984 年麥當勞進台灣，我去參觀，看到麥當勞能做到跨國是靠制度系統標準，就想滷肉飯也可以。人家開七、八千間，我在開會時宣布要開 10 間店，父親說我「乞丐許大願」。

麥當勞有作業標準，我也開始寫作業標準，累計到今天為止 31 年、共有 2,063 本，有幾百頁、也有幾十頁，散落在公司各部門，最早從產品和服務著手，從門市延伸到後勤廚房，走定時定量定溫，確定品質，才能夠傳承給非家族成員。

王：路邊攤會想變成國際連鎖店，乞丐大願成真，是用什麼心態走過來的？

張： 我的太祖在雲林是敗家子，愛賭愛嫖愛喝，虧光所有田地，祖父的日子很難過，只好到嘉義去打拳賣膏藥，年紀輕輕被打死，結果我奶奶被迫改嫁，我爸和他的兄弟變成寄人籬下的孤兒，在製木廠學木匠，後來來台北找工作，手工怎樣也比不上台北的機器，只好轉業變成路邊攤，所以我一直有個心願就是將沒落的家道中興，把滷肉飯賣到全世界，有願就有力。

王：兩位的狀況有一點接近，都在三十六、七歲時接下公司，然後接的時候都遭遇逆境：一個有財務危機，一個是弟弟要出走。人在三十五、六歲時獨當一面、面臨危機，轉得過來就很好，否則到五十幾歲才遭遇，難度更高。

張：現在回顧過去，我可以理解弟弟的感受，我當老闆的，歡喜做甘願受，可以吃一些虧，因為我知道我要什麼，但是弟弟他們沒有相對的願景，所以相對承受度和甘願度沒那麼高；可是沒這麼高願景時，（若）遭遇不順遂，好比加盟主的抗爭，便會覺得不值得。

陳：當初我爸爸要我對分家不要有意見，說我還有機會賺更多，要我更努力，以後就會「大趴尾」（編按：台語，指後勢看漲之意），我接受了。最近算一算，我是賺得比他們多，一輩子都賺得比他們多。所以走到現在，我非常相信命，我相信都是上天安排，但是每天做的事情會影響命，會改變未來。

張：我很贊成，命會注定，運看我們怎麼做。今天之前的現在是注定，但下一秒的明天靠運去改變。我們怎麼想怎麼做都會改變我們的未來。

來源：《商業周刊》 1561 期

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