iCHEF：我們把投資人當作戰友

【撰文：吳元熙】

對許多創業者來說，股權設計是陌生又重要的領域，稍一不慎或許就把營運主權拱手讓人，以至於在重大決策上無法施力。投資夥伴是重要的資金後盾，也是營運上的監督者，如何取得金援又能握緊主權至為關鍵「永遠不要認為保有 51% 股份，講話就能大聲。」阿物國際創辦人林思吾強調，創業家要爭取的不是股份比例，而是「營運權力」。因為過半股權並不會讓講話比較大聲，若表現不好，董事會還是有機會把你換掉。

原因何在？他說，即便你有一般股（common share）的半數股份，投資人還是會在投資條件書（term sheet）中訂下許多規範，例如要動用多少比例的資金，需經過董事會同意，或是優先股（preferred stock）確保清算時能領回資金等等。

但是，「溝通需建立在信任前提上。」這是 iCHEF 共同創辦人程開佑最近半年來的深刻體悟。今年初，新創團隊 iCHEF 陷入茶壺裡的風暴中──時任全聯總裁徐重仁，當時也身兼 iCHEF 董事長，宣布要離開團隊，導致董事會信心動搖。有人認為，iCHEF 的風波跟股權設計有一定程度關係，但程開佑認為，這次的事件關鍵其實是經營與溝通。

被問到 iCHEF 過去的天使輪投資，由全聯董事長林敏雄出資 4 千 6 百萬，取得約 25％股份，是否比例太高，稀釋了創辦人股權，才會在經營受質疑時，延伸出董事會的不信任風波？ 程開佑否認這樣的看法，表示各路的投資人其實都很相挺，而且「透過股份換取決策權，其實有必要性。」

新創與投資人的關係，絕不僅有股權設計這層思考，能否打造緊密的戰友關係，將是能否相偕挺進未來的指標。

創業者說——iCHEF 共同創辦人程開佑

今年 4 月，前全聯總裁徐重仁先生辭去了 iCHEF 董事長職務，導致 iCHEF 經營團隊和董事會之間的信任出現動搖。但這跟公司股權結構並沒有關係？而是「共識」和「信任」的問題。

股份之於新創有兩種意義：一個是經濟可分潤，第二是可以控制與管理公司。一般情況下，早期投資者因為較難預期團隊未來發展，投資風險相較高，所以會透過股份拉高控制權，並且在公司獲利後換取報酬，所以談股權多寡，如何設計比較好，並沒有標準答案。

iCHEF 的例子是，我們在 2015 年接受了投資，也對 2016 年的營運進行預估。結果，2016 年的表現、成長速度不如預期，董事會的信任就開始動搖了。因為投資人就是相信你所勾勒的願景跟計畫、相信會有結果，而當這些沒有達成時，他們就會對營運現況有所疑慮，像是現金流控制、客戶家數成長等等。

至於為什麼 2016 年的營運成長不如預期？仔細分析，問題在於 2014 年、2015 年時，我們對市場的掌握度還很不夠細緻精準，展現出來的觀察跟評估就好比是幼幼班學童。但董事會其實很仰賴你的判斷跟承諾，因為他們並不知道市場的真實情況，所以當公司營運不在「進度」上，就容易陷入觀點歧異的窘境。

在這次的事件中，我學到的是：當投資人選擇你的那一刻，其實就已經跟公司在同一艘船上。願意投資你，就是相信你可以，而信任的基礎來自績效，有了績效才有共識。

很多人會說，你們是怎麼跟投資人去角力，我們的觀點不是角力，是怎麼去共同經營這家公司，不要覺得投資人想拿走什麼東西、不能溝通，應該要把他們當作你的戰友。所以創業過程中，要時時檢視公司的財務結構、產品的狀態和銷售的狀態，這樣能讓跟投資人的討論更有效，而不是只憑感覺。

我們的經驗是：「量化」跟「評估」會在董事會溝通的過程扮演重要角色，公司目標如何量化成可以被衡量的 KPI，能用來自我衡量，到底有沒有在軌道上面。

信任是爭取來的。了解這些，讓我們在設計 2017 年的目標跟資源分配時，更加有效。像今年度的營收達成比例，超過 100%；現在的現金流也轉正。當團隊達成原訂目標，董事會自然會有信任和共識。

* 尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《數位時代》第 282 期

來源：《數位時代》 2017 年 11 月

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