賣毛巾、清淨機　讓小米重返全球第5

文●李欣宜

靠不務正業，竟讓小米有機會兩年內從幾乎過氣，再度成為當紅炸子雞。

小米，以粉絲經濟快速竄起，在中國打敗蘋果與三星，成為第 1 品牌，創辦人雷軍自豪：「站在風口上，連豬都能飛」。但在去年，風口遇上極限，其手機排名被中國本土勁敵 Oppo 和 Vivo 超車，「目前是小米的一個谷底，市場的風向變了。」雷軍說。

中國科技媒體《虎嗅網》直評，小米神話已破滅，雷軍該醒醒。

但就在今年，它竟然又靠著牙刷、電鍋、淨水器與耳機翻身！「小米的好戲進入下一幕：浴火重生的中國鳳凰。」《金融時報》今年 9 月為文直指。

手機店變得像無印良品
牙刷、沙發都賣，1 年吸金近 700 億

小米看似正轉做雜貨店生意，但這個舉動，最後還能回過頭推升其手機市占率與營收，排名重回世界前 5 大，它現在到底在做些什麼？11 月，我們走入深圳，試圖找出答案。

剛開幕三週的深圳小米之家旗艦店，大排長龍。有著透明玻璃和明亮燈光的小米之家彷彿一家蘋果專賣店，但連毛巾、電動牙刷和沙發都賣的它，更像是一家無印良品。

這些看似單價不高的周邊商品，1 年替小米創造約人民幣 150 億元（約合新台幣 680 億元）的金流！

小米看似偏離手機主業，但它們，卻正讓小米大步走入你我的生活，你手上戴的小米手環、你騎的小米自行車和平衡車，甚至在家裡到處跑的掃地機器人，都在蒐集數據，這些線下數據，可以分析你的健康狀態、作息。

現在，小米正成為全球擁有最多樣物聯網裝置的廠商，生態系幅度比蘋果更廣。若根據研調機構 Gartner 的數據，相當於小米在全球的物聯網設備市占是 1%。

如果說，BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）已囊括所有線上產生的數據，線下數據主要來源：物聯網，依然群雄割據。現在，小米看來是竄升最快的明星。

雷軍在《小米生態鏈戰地筆記》一書中說，「不想被它們（BAT）擋得無路可走的唯一方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。」

「現在小米占據的位置，已經跟 BAT 一樣，小米的地位非常強大，未來的戰場是 AI（人工智慧），」富士康前副總裁程天縱分析。「一個大公司，有這種本事，跌倒能這麼快翻身的，任何人都不應該輕視它。」

打造「生態鏈竹林」
給資源做行銷，鎖定扶植國民企業

小米 2013 年開始組建生態鏈團隊，3 年前宣示要把小米模式，複製到 100 家硬體公司身上。當時大家不以為然，然而，截至今日，雷軍已投資 94 家公司，其中有 5 家估值超過 10 億美元以上的獨角獸企業，兩個商品已經是世界第一。

一般企業花 5 年養出 1 個小金雞已經很難。小米只用約別人 1/5 的時間就做到。這，歸功於雷軍的「竹林邏輯」。

根據雷軍的邏輯，在網路時代要生存，就不能再想著，要努力養出如 IBM 與 GE 一樣的松柏企業，其根基雖穩，但面對重大變化時，難以彎身，也容易倒下。企業反該具有養竹林的能力。竹子，是世界上生長速度最快的植物，最快 1 天可長高 1 公尺，從發芽到成熟只要 2 個月，竹子發達的根系會相互支持，企業只要負責提供養分，不同的竹子會自己竄出，也無懼單一敵人的競爭。

我們走入深圳的欣旺達工廠，欣旺達是 iPhone X 的電池供應商，工人忙著組裝小米一台台白色的圓形掃地機器人。這些機器人現在賣得很火，單在台灣，其每月平均就可賣出萬台掃地機器人。

正是這一根根細長如欣旺達般的「竹子」，撐起了小米生態鏈。

要養出竹林並不容易。企業總會陷入兩難：商品要自己做，或讓生態系廠商來？

多數人選擇前者。如若小米掃地機器人吸不乾淨，消費者就會直接客訴小米，不會去管是誰代工生產的，稍有失誤，就會毀了小米整體品牌形象。然而，若通通自己來，大家多缺乏跨業知識，還要承擔更大財務槓桿，如樂視就虧損逾人民幣 16 億元（約合新台幣 75 億元）。

更多人常掉入因文化不合而分手的陷阱。如當年宏達電與耳機品牌 Beats 就在兩年內快速分手。

小米能「管得動」近百家夥伴，手段很簡單：它讓利。

「如果真的要做一家大公司，內部最關鍵的因素，就是吃虧。」小米生態鏈掌門人、小米副總裁劉德說。在小米生態鏈中，各公司領導人擁有主控權，小米不干涉，並把最大利益留給各公司領導人，效法蒙古軍團不發軍餉，誰搶來戰利品誰分配的原則。他們認為，人只會為自己的利益拚命，唯有如此，後者才會全心改良產品。

「入資不控股，幫忙不添亂，」劉德說。

小米有一個 200 人團隊，專門協助生態系廠商做行銷，給資源，但又有工程師在中間反覆跟生態鏈廠商溝通，確定標準。

「搞死我們了。」小米耳機合作商萬魔聲學副總裁林柏青直言，跟小米合作時，其對技術要求極高，但也促使它們很快成為中國第 1 大耳機品牌。

「跟小米合作，勝過其他公司花 2 年行銷。」幫小米做智慧家庭連網裝置的綠米科技執行長游延筠說。以前，綠米是一家有技術的公司，但不會做消費市場，「我們以前只懂得煮菜，但沒有客人想吃，小米的菜就是煮得會讓人想吃。」游延筠說。

小米養「竹子」的邏輯不斷演進，並形成規則。如，其選擇跨入不同產業時，商品必須符合「國民企業屬性、80% 民眾必需品，量大又有需求」的特質，才不會很快遇到天花板。

不怕代工廠翅膀硬了
自有品牌竄紅，反可拉抬小米價值

如，小米不會一種產業只找一家公司合作，因為，竹子要在竹林竄出，就得為自己的生存負責，小米只負責給予養分，但讓大家良性競爭。

又如，產品對外形象必須一致：具高性價比。如一台小米掃地機器人定價才不到新台幣 8 千元，只有市場均價的 1/3。

這些規定背後，自會有些利益矛盾。當這些小竹子靠小米品牌奶水長大後，如萬魔聲學、做掃地機器人的石頭科技等，都開始想降低小米品牌比重，提高做自有品牌生意的比重，以提高單價。

但小米對此，並不反對阻擋，在它們眼裡，合作，不是零和，而是彼此拉抬價值。

對小米而言，這些小米商品都是通過其通路售出，每年帶來人民幣 150 億元的金流。之後，若這些生態鏈公司上市，如同創投的小米，也會有豐厚資本收益。長期，其生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，小米等於藉此鎖住關鍵人才。

有意思的是，小米把周邊商品賣得好，現在又回過頭去回饋其手機生意，因為消費者會希望透過小米手機與這些周邊連線，形成正向循環。

局布得早，又廣，未來想像空間就越大。

現在，消費者缺米後，才會到淘寶上買米，但當小米電鍋可以幫你計算家裡的米是否快用完，並提出警示時，消費者可能直接透過上面的按鍵就下單，它在電商的潛力不輸 BAT。

我們還不能定義小米已成功，但後者確實為自己找到新的動能。

這除源自小米早布局的粉絲經濟外，還有雷軍之前擔任過天使投資人，對合作的體悟。

他說：在合作時，他會拿出放大鏡，但不是拿來看自己，而是看跟自己合作的小夥伴，看久了，就覺得後者真的具有這個價值。合作無捷徑，就是讓自己成為彼此價值的放大器，如此而已。

這個視角，就是他能讓近百家廠商 4 年內心甘情願替他拚出新局的秘密。

來源：《商業周刊》 1569 期

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