絕不遜於FANG的華爾街寵兒：年近花甲的傳奇達美樂

達美樂比薩可能是一家值得所有公司學習的對象。

它曾是美食界的笑話，但現在，達美樂不但稱王比薩界，銷量去年首度超過必勝客；還笑傲華爾街，是 CNBC 薦股師的心頭好。

在極其傳統的餐飲行業里，達美樂的股價十幾年來卻能穩定上漲，漲幅甚至讓 FANG 科技龍頭都相形見絀。

同業對比，達美樂更是絕對碾壓百勝和麥當勞。

縱觀達美樂近 60 年的歷史，它的成功其實很好理解：

• 達美樂明白自己不止是一家比薩公司，更是一家比薩運送公司，所以 60 年時間裡，達美樂都把快速送達放在最關鍵的位置；
• 快速送達還不夠，朗朗上口的標語和另類的決策，是提高知名度的關鍵，被媒體盯上，這可是推銷自己的大好契機；
• 所有公司都會遇到挫折，但並非人人都有承認錯誤的勇氣，以及壯士斷腕的決心。達美樂虛心聽取了「像一塊紙板那樣難吃」的顧客評價，調整了配方。

不是所有公司都能像達美樂一樣，在六十年的時間裡都能保持創業公司的思維方式，不斷克服障礙、保持前瞻思維、並正視缺陷。「Failure shows you how to do something right」（失敗乃成功之母），這是達美樂創始人 Tom Monaghan 的忠告。

讓我們來順着時間線，一起認識一下堪稱奇蹟的達美樂。

1960

23 歲的 Tom Monaghan 回到故鄉美國密西根州安娜堡，借了 900 美元，和弟弟 Jim 把當地一家名為 DomiNick"s 的待售比薩店買了下來。

這一年，必勝客兩歲。

Tom 和 Jim 兩兄弟都沒做過生意，也沒烤過比薩。數月後，Jim 離開，Tom 開始自己經營這家的比薩店。

Tom 是個有想法的人。儘管 DomiNick"s 還只是一家地方小店，不過，Tom 很快展現出了生意人的頭腦：店面本身不大，容納的客戶有限，於是他把業務重點放在了快速送達上面。同時他還精簡了菜單，專做比薩，來降低營運的銷量和成本。

很快地，DomiNick"s 每周的利潤從 99 美元上升到了 750 美元。

1965-1967

五年前出售 DomiNick"s 的老闆想要保留自己的店名，於是 1965 年，Tom 的比薩店更名為 Domino"s，也就是今天的達美樂。

同樣在這一年，達美樂開始了特許經營，走上了擴張之路。1967 年，第一家特許經營店開張。

請注意，在 60 年的擴張里，達美樂都沒有做多餘的事情——它一直在做比薩，買的是比薩店，賣的是比薩，一切都為比薩服務。這也許是達美樂沒有遇到明顯的債務危機的重要原因。

1973

在頭十年的經營里，Tom Monaghan 始終把快速送達和服務質量放在第一位。

達美樂逐漸摸索出了越來越多的技巧，包括事先準備好比薩上的配料，設計保溫的配送紙盒，來縮短配送時間，提升服務質量。

不過這肯定會犧牲口感——新鮮是最高級的美味。

達美樂又發現了一個提高運送效率的方法——讓所有的消費者附近都有一家達美樂。特許經營的鋪開是達美樂取得的最大進展，達美樂甚至開了一家比薩技校，來訓練有意開設特許經營店的人們——品牌效應得到穩固。

同時，達美樂還推出了第一代的配送保證——「超半小時即半價」（a half hour or a half dollar off）。媒體打來一束束閃光燈，達美樂的效率形象開始廣為傳播。

1979

不僅是越來越多的特許經營，達美樂還開始收購各地的比薩店。來到 1979 年，達美樂已經有 287 家店面。

瘋狂的擴張下，Tom 的精力已經不足以應付從工人訓練，財務管理到市場營運的種種所示。他招來了負責市場的副總裁，招來了會計師。

「超半小時即半價」的口號，在這一年更進一層，成為「超半小時即免單」（30 minutes or it』s free）。快速送達和免單這種雙贏模式的吸引力，成功抓住了消費者的眼球，但這一次，達美樂沒有獲得想象中的良好反饋——批評觀點認為，魯莽地設定最大配送時間是對公共安全的漠視。

1985

達美樂開始被譽為「餐飲業中最快的造錢機之一」。他們已經開始了國際擴張，在 1983 年，開設了位於加拿大的第一家國際特許經營店。

當時必勝客的門店（4000 家），遠多於達美樂（2300 家）。達美樂再一次選擇了廣告，把廣告支出年增率上調了 249%。

酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。

「一個電話全部搞定」（One Call Does It All），這是新的廣告。兩年後，達美樂的門店擴張到 3605 家，累計銷售高達 14.4 億美元。

1989

「更快」的空間也已有限，到 1989 年，達美樂的司機已經造成 20 多起死亡，輿論界開始批評達美樂的速度。

1993 年，速度仍然是達美樂的優勢，但「超半小時即免單」的承諾正式終結。

專注速度 30 年以後，達美樂終於開始改革產品——烤盤比薩（pan pizza）第一次出現在達美樂。

這是必勝客的拳頭產品。

2001

這一年，新任 CEO David A. Brandon 已經上任，達美樂又添加了芝士麵包和 Cinna Stix（甜品）兩款產品。比薩市場的競爭仍然激烈，但這兩款新產品收穫頗豐，當年累計銷售額年增率增長 6.8%，來到 37.8 億美元。

2004

必勝客早在 1970 年就已經上市，1977 年被百事可樂併購，1997 年再一步被併入百勝。但達美樂四十多年來，一直是一家私營企業。

瘋狂擴張加上各處收購，達美樂已經背了 9.4 億美元的債務。2004 年，達美樂終於決定上市，募集一些資金。

但這個時機顯得有些奇怪，網路泡沫都已經破滅 3 年了，一家傳統行業的公司卻在新時代里姍姍來遲。所以，達美樂 IPO 只募集了 3.375 億美元（2410 萬股），比上市前預計的區間下限還要低。

2007

上市永遠不是終點。三年後，達美樂已經在和必勝客搶占全球的市場市佔率。

為了領先一步，達美樂再次開始重塑自己的傳統配送優勢。達美樂推出了線上訂餐，並在幾個月後上線了行動端訂餐。

達美樂是餐飲業第一家引入手機訂餐的公司，而且很快升級了技術，消費者可以自行選擇自己需要的配料，並能跟蹤食品的配送進度。

達美樂開始變成一家科技公司——訂餐，物流，以及相應的輔助服務都是那樣的盡善盡美。

只可惜，比薩太難吃。

2007-2012

「達美樂吃起來就像紙板，微波爐的比薩好多了」

幾乎所有人都知道達美樂不好吃。人們甚至會因為這個比薩來自達美樂，而率先打上「最難吃」的標籤。

達美樂的股價在 2008 年 11 月 20 日，跌至 2.83 美元的紀錄新低。

但這也正是達美樂鹹魚翻身的起點。2009 年上任的 CEO Patrick Doyle 發現了這個問題：配送最重要，比薩也很重要。

「我們一直在討論配送，半小時甚至更少的配送，但它就是沒用。我們意識到，世界上每一個想要吃到夠快夠方便的比薩的人，都已經是我們的客戶了，但那些想要好吃的比薩的人，沒有一個來這裡。」

細究口感糟糕的原因，達美樂為了降低成本、實現快速送達，比薩中的配料多數是冷凍、罐裝或是預製食品。這的確減少了備貨的時間，但惡評和股價卻在赤裸裸地證明，難吃的產品不會得到市場的青睞。

達美樂召集廚師們，調配了十多種麵餅，十五種醬料和幾十種奶酪，並嘗試了各種組合。最後，一個嶄新的菜譜正式出爐。

更換配方的過程雖然只有以上兩句話，但達美樂卻承受了難以想象的痛苦抉擇——更新後的配方會不會讓傳統的配送優勢丟掉？整體成本會不會大幅提升？如果市場還是不買賬，最壞的後果是什麼？公司是否能承擔？

幸好，改進後的比薩得到了好評。曾經被痛斥為「紙板」的達美樂，開始獲得「相當不錯」的稱讚。2012 年第四季，達美樂的營收年增率上升了 7.5%，凈收入躍升 21.6%。

利潤的逐漸上升，讓達美樂從高額的債務中逐漸鬆綁。

但最有趣的是，Patrick Doyle 上任後，在惡評如潮、亟需改進比薩時，達美樂發起了一場大膽的活動，專門邀請怨氣十足的消費者來對達美樂給出惡評。

「我吃過的最難吃的比薩」

這一起營銷放到今天看，依然很傳奇。

2012 - 至今

達美樂依然深諳服務業之道。所以來到今天，達美樂仍然在持續做兩件事：

• 更快；更方便。

「更快」方面，達美樂做的事情基本和普通的物流創新一致——和福特合作嘗試自動駕駛送貨，嘗試無人機送貨。

達美樂的 domi no driver 無人駕駛配送機器人

但是「更方便」方面，達美樂的體貼入微堪稱恐怖。你不僅可以用手機下單，達美樂的官網顯示了 11 種訂餐途徑，包括智能音箱（亞馬遜的 Alexa 和谷歌的 Google Home），智能手錶（如 Apple Watch），智能電視（如蘋果或是三星電視），以及 Facebook 的 Messenger。

達美樂在自己的強項上跑得太快了，比半小時的配送承諾還快。

你甚至可以在推特上，給達美樂的官方賬號發一個比薩的 emoji 表情，達美樂就能把訂單送來。不得不說，這是一個很奇怪的下單方式，甚至比打個電話還要麻煩。但媒體和市場都很買賬，還能在推特上推廣品牌。

達美樂不但是配送閃電俠，還是一位營銷大師。

擁有清醒的自我認識，讓強項更強，不斷推銷自己，並擁抱時代和技術的變化，這是達美樂 60 年的傳奇。而想要複製達美樂的奇蹟，記得時刻問問自己，以下這三個問題：

• 你對客戶的核心價值是什麼？
• 如何擴張來增強這種核心價值？
• 基於當下的技術和市場，你應該關注哪些可能有利於增長的領域？

『新聞來源／華爾街見聞』