承擔更多工作，就更容易升遷？錯！高績效工作者不會這麼做

文 / 《經理人月刊》高士閔

「天才是 1% 的天分加上 99% 的努力，」這句話大致說明了社會上認定的成功方程式：才能加上努力。莫頓．韓森（Morten Hansen）剛出社會時，也這麼認為。當時他剛進波士頓顧問集團（BCG，Boston Consulting Group），為了求表現，韓森每周工作 80 小時，直到某天，他偶然發現同事娜塔莉的報告更精美、易懂，具洞見。簡而言之，比他好。

當韓森想找娜塔莉求教時，卻發現，娜塔莉早已下班。

事實是，娜塔莉不僅從未加班，每周頂多工作 40 小時。如果成功是靠才能和努力，同樣具有被 BCG 錄取的才能，為什麼韓森的工時是娜塔莉的兩倍，娜塔莉卻能表現得更好？

「娜塔莉問題」一直跟隨著韓森，在與吉姆．柯林斯（Jim Colins）合著《十倍勝，絕不單靠運氣》解開企業在不確定性與高度動盪時代的成功要素後，韓森的心思轉往解開做得更少、表現更好的高績效工作者之謎。他花了 5 年的時間，研究 5000 位以上、超過 15 個產業的工作者，將研究結果寫成新書《Great at Work》。

分析工作內容，專精高價值工作

以往工作者認為，主動承擔更多工作，不只學習更快，被看到的機會也更大。但是，韓森指出，高績效者會慎選工作。舉例來說，挪威探險家羅爾德．阿蒙森（Roald Amundsen）與英國探險家羅伯特．史考特（Robert Scott）曾競逐誰先到達南極圈。

兩者都是經驗豐富的探險家，不過史考特不論在預算，或支援團隊都比阿蒙森具優勢，光交通工具就準備了 5 種：狗、雪橇、短腿馬、人力托運和滑雪板。但對每種工具掌握不足的結果，導致遠征時無法做出最有效率的選擇，反而受工具所累。反觀阿蒙森，只專精於一種交通工具：狗，他專心研究所有跟狗有關的一切，包含狗品種、習性、和耐寒程度，最終阿蒙森只花史考特一半的時間，就到達南極圈。

從中，韓森歸納出第一項高績效者的特點：選擇少，但專精（Do less, then obsess）。

事實上，人天生注意力有限，無法兼顧多樣任務，韓森建議要達到優異表現，就應該刪除低價值的工作，專注於「高價值工作。」書中定義，價值指的是對其他人有幫助、能提升工作品質和工作效率的事。

得到回饋，學習才能又快又有效

另一個對於精進工作表現的迷思，則是「練習成就完美」（Practice makes perfect）。佛羅里達教授安德斯 ‧ 艾瑞克森（Anders Ericsson）認為，重點應該放在練習的品質，而非練習的時數，所以他提出「刻意練習」（deliberate practice）的概念。不過，艾瑞克森認為，刻意練習需要頻繁的回饋，若像在職場一年只有一次績效面談的話，練習的效果就會打折扣。

韓森則認為，工作上的刻意練習應該像是一個學習循環（learning loop）：嘗試、評估、回饋，提出新方法，讓工作者能倚賴自己提高能力。他舉例，一家醫院的食品營養部門主管布列塔尼．加文（Brittany Gavin），她帶領同事們一起想出改善醫院飲食的點子，然而，她的部屬都不太會主動發言，加文也沒有激勵、帶領部屬的經驗。

她參加了一個培訓計畫，教練讓她從「提問」開始學起。當她先嘗試問：「你對工作有什麼疑惑嗎？」發現部屬都說沒有，下次就改換問法：「對於改善病患食物，你們有什麼建議？」針對具體的問題，部屬當中有人建議團隊先和病患介紹菜色。後來加文開始嘗試不同的問法，觀察部屬對什麼樣的問題有反應。如此反覆操作下來，團隊果然開始習慣丟出想法並改進，最後他們總共提出 104 個問題，並改善其中 84 個。

韓森提醒，刻意練習最擔心養成習慣，因為變成習慣後，練習者會持續重複同樣動作，就無法透過嘗試不同方法變強。這種情況最容易發生在技能變得足以應付平日工作需求時。

找到自己的熱情，和貢獻他人的交集

為了持續精進，韓森建議，要結合工作與熱情，但這跟以往成功者所說（追隨自己的熱情）不同。

韓森解釋，熱情（passion），是做自己愛做的事；目的（purpose），則是做對他人有貢獻的事。做自己有熱情，卻對別人沒貢獻的事，影響力難以擴散。唯有結合兩者，達成「P-squared」，追隨熱情才有可能成功。

韓森總結，工作讓目的與熱情吻合，就像為引擎添加汽油，對工作內容有取捨，才能把資源放在真正有價值的任務上。只做有價值的事，才有時間透過刻意練習，使自己變得讓他人無法企及。當你做到全部，方能征服職場。

（本文取材自《Great at Work》，Simon & Schuster 出版；經授權轉載自《經理人月刊》2018 年 4 月號，未經授權禁止轉載。）

來源：《經理人月刊》 2018 年 4 月

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