小七店長變日本無印執董 秘訣：打破SOP

文●蔡茹涵  攝影●程思迪

農曆年後，萬物齊漲，從手搖飲、各式餐廳到日用品，幾乎全面調升價格，但卻有一間公司逆勢而行，多國均傳出消息，開始大規模調降售價。

這公司，就叫無印良品。去年底，日本無印良品宣布調降 4 成商品售價，號稱史上最大的一次價格重定。台灣無印良品則在今年 3 月祭出「新價格宣言」活動，一口氣調降近 500 種商品的定價，平均降幅約達 15%，引發同業議論紛紛：這難道是追隨總部策略？

「事實上，台灣才是第一個帶動降價的！」台灣無印良品董事總經理梁益嘉直言。早在 3 年前，台灣無印就領先日本開始降價，而他，正是那個主動對總部逆向提案的關鍵角色。

今年 42 歲的梁益嘉，在零售產業創下許多紀錄。他由統一超商儲備幹部入行，擔任過無印良品全台首店店長，37 歲即晉升總經理，是統一集團內最年輕的總座。去年，他更破格升任日本母公司良品計畫史上最年輕的執行董事，也是成員中唯一的台灣人。

他小七出身跳無印：

兩間公司 SOP 都很多

17 年內，從 7-Eleven 店長，到如今連良品計畫會長金井政明都要埋單他的新點子。前後經歷兩間制度嚴謹的大型企業，梁益嘉的秘訣究竟是什麼？

「這兩間公司的 SOP 都非常多，但我反而覺得，就是因為我不太愛守規則，才會帶來今天的結果！」他笑道。

敢音樂季只賣冷飲！

先斬後奏拆掉 9 成貨架

梁益嘉「不守規則」的事蹟，以擔任統一超商區顧問時的決策最為經典。當時，他剛剛接手管理福隆海水浴場附近的門市，日營業額約 80 萬左右，某天突然接獲上級指令：請於海洋音樂祭期間衝刺業績。

為尋找突破點，他立刻展開調查，詢問門市店員去年的銷售狀況，而答案並不難猜。由於音樂祭在 8 月舉行，天氣炎熱，幾乎所有客人都衝著飲料或冰品而來。論進貨數量，便利商店已占先天優勢，真正的決勝點反而在於「夠不夠冰」——常溫飲料會影響購買意願，但是，店內冰箱的數量又無法再擴充。

與加盟主討論後，他決定先斬後奏。他向漁會總幹事借了漁船用的巨型冰桶，到基隆港買進大量冰塊，再心一橫，一口氣拆掉店內 9 成貨架：「既然都決定賭在賣飲料，就乾脆做到底，零食跟日用品那些，我通通不要了！」

在未曾回報總部的情況下，一間非常另類的 7-Eleven 誕生。店內幾乎不見貨架，只有地上一個個排列整齊的冰桶，裝滿冷飲。光海洋音樂祭首日，營收就一口氣衝上 2 百萬元。

但是，難道上級不會有意見？

「除了業績好，他能這麼做的前提，是之前的信賴資產已經累積足夠，」他當年的主管、大智通文化行銷前副總經理王炳蘊指出，濱海一帶全都是超資深加盟主，而當年不到 30 歲的梁益嘉，不僅管理時毫不懼怕，還能屢屢提出大膽建議：「這樣的特質，有時比乖乖牌員工對組織更有益。」

一年後，王炳蘊邀請他加入無印良品籌備團隊，擔任首間門市店長，除了日文系畢業之外，更因為看準他膽大心細。

「我只考慮了 3 秒就答應了，沒想到，這裡和便利商店完全像兩個世界！」梁益嘉回憶。

敢改掉日系規定！

主張守 SOP 只是及格

他的艱困處境，與台灣無印良品的特殊定位有關。一般來說，海外設立新門市時，日本總部都會派駐顧問輔導開店，但由於當時台灣採雙方合資，統一持股 51%，日方僅負責支援商品，「我感覺更像無印良品的加盟主，沒什麼 know-how 可言，全靠自己摸索。」

以短短 14 天的店長培訓為例，梁益嘉到了日本，卻整整 10 天都在練習摺衣服和包裝，直到他發現不對、主動詢問，才發現兩邊溝通失準，日方竟以為他只是來接受「店員培訓」。最後，他在 4 天內緊抓著店長拚命提問，帶著裝滿行李箱的資料回台惡補，45 天後，位於台北微風廣場的一號店即開幕。

「我們最初是用超商的邏輯去配人力，結果一團混亂！」首店員工之一、現任無印良品桃新區區經理陳威聖回憶。客人不斷湧入、貨架被掃空，更嚴重的問題是，這裡多數產品都需要體驗或解釋，與超商的人手多放在結帳大不相同。

「我很快就發現，過去所有規則都不再適用了，我只能土法煉鋼，重新創造出適合這裡的 SOP，」梁益嘉說。

他大膽將統一超商與無印良品的 SOP 去蕪存菁，僅留下適合的。例如日本非常重視結帳禮儀，須準備兩個錢盤分別收銀和找零，間接影響收銀效率。於是，他選擇刪去一個錢盤，「日本的營業部門有意見，我就直接按計時器示範一遍，每個人看完都是：『哇！』」

「梁總很強調一個觀念：遵守 SOP 只是拉出一條及格線。有能力的人，應該是想出更好的辦法，覆蓋掉原本的規則，」陳威聖說。

2013 年，統一超前總經理徐重仁閃退，梁益嘉被公告升任為總經理，「我完全不知道，還是同事看到公告跟我說的！」他大笑。從一個被日本人當成「店員」訓練的「店長」，到創下台灣無印首店開幕當月，業績即突破 2 千 5 百萬，接近損益兩平，台灣無印近 5 年營收平均年增 12%，來自他不斷勇於突破現狀。

每年邀會長體驗台灣：

若有新提案，日方較能理解

他接任總座後，開始默默進行一項長期任務：每年邀請會長金井政明等高階主管來台，和水牛一起耕作梯田、到傳統市場買菜等，目的是增進雙方互信，也有意識的讓他們熟悉台灣文化，「如果他們能理解，台灣人就是在這樣的日常環境下生活，有新的提案出現時，日方的思考比較不會受限。」

主動向總部喊出調降定價，也是梁益嘉突破零售產業現狀的策略之一。

他分析，近年來百貨通路祭出的週年慶與滿千送百促銷，已經大幅影響品牌銷售狀況，多數商品都只能在打折期間賣出。為了生存與拉高毛利，許多品牌會變相將定價調高，不斷往下折扣，卻又再次引發消費者對定價的不信任，形成惡性循環。

「我主動向總部提案這件事，強調就算結局都是產品賣出，但那背後的思考價值是不一樣的，」他強調：「這已經是通路的遊戲規則，但我們想從內部開始，找找看新的規則。」

如今，梁益嘉的策略，已經從自己改寫 SOP，擴散到鼓勵所有人共同改寫。2015 年，一個名為「改善提案制度」的內部網站上線，所有員工都可針對等同於公司象徵的指導手冊 MUJIGRAM，提出修改建議。為鼓勵發言，經由審查委員會判定通過的建議，不僅會立刻更新到手冊內，提案者還可得到一筆數百到數千元的獎金。

「有歷史的成功公司，多半都有很多規則。但是，聽話不會為你帶來信任，想出更好、更有效率的規則去改寫它，才會讓人眼睛一亮，」梁益嘉說。誰說身處企業內部，就不能擁有創業家勇於打破現狀的勇氣？

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來源：《商業周刊》 1592 期

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