假貨風波平息了嗎？看拼多多電話會議上黃錚怎麼說

拼多多發布上市以來的首份財務報表，之後召開了電話會議，公司高管對投資者關切的問題作出回答。其中關注的焦點之一是平台上充斥著大量的假冒偽劣商品。

上市之後，拼多多對假冒偽劣產品的態度是「堅決抵制」，不久前官方發布「雙打行動」階段性說明公開信，表示在 8 月 2 日到 9 日期間，平台已強制關店 1128 家，下架商品近 430 萬件，批量攔截疑似假冒商品鏈接超過 45 萬條。CEO 黃錚在電話會議上表示：目前為止我們平台打假的進程進行的很順利，我們對這些假冒偽劣商品的抵制態度也是很堅決的。

在被問及京東、淘寶也在開展「拼購」時，黃錚表示：我們堅信「拼多多」多元的商業模型以及獨特的價值主張會為用戶和商戶帶來更多的利益，甚至我認為，現在團購模式的發展趨勢以及市場上的這些競爭者在一定程度提升了我們的價值。

以下是拼多多 Q2 電話會議紀要實錄。

• 中金分析師 Bi Chen：第一個問題有關於平台上發現的假冒偽劣商品，管理層可否分享一下這個對公司公關形象上的影響？這個影響是暫時性的還是長期的？我知道公司最近進行了很多努力去排查這些假冒的產品，那麼這是否能夠一次性徹底清除？第二個問題有關於市場競爭格局，京東已經發布了類似的團購電商業務，淘寶也在計劃中，而且日前京東公開的「拼購」數據顯示出了一個強勁的市場攻勢，這會對拼多多造成業務上的影響嗎？

黃崢：目前為止我們平台打假的進程進行的很順利，我們對這些假冒偽劣商品的抵制態度也是很堅決的。在這次事件發生之後，我們發布了嚴格的商品審核機制，這也是電商行業中第一次有這樣的審核推行。打假確實是一場硬仗，但是我們不會放棄，因為社交媒體輿論以及政府的壓力確實對我們的業務造成了些許影響，但是另一方面這也幫助我們進行了深刻反省，儘管這個市場存在著諸多這樣的問題，但是我們也不能迴避，而是應該直接面對，積極的參與到打擊假冒偽劣商品的行列中來。

除此之外，作為這個行業的新進電商平台，通過這次事件，我們也獲得了更多機會為整個社會創造一些價值，用科技創新的方式來解決這個市場的遺留問題。儘管這會是一條漫漫長路，但是我們堅信拼多多一定可以打贏這場勝仗。其實追溯到 2017 年，我們共清理產品超過一千萬件，以及四千萬條誤導性鏈接。同時我們還與超過一百家品牌商進行了合作，一同加入到打假打非戰役中來，在一周之內就強制關閉了超過一千家網店。

當然，就像剛才提到的，我們還在幫助一些商家建立自己的品牌，為他們提供直接獲取用戶的渠道，同時還會協同政府相關機構，加速這些商戶的商標申請和註冊。我們也會不斷升級創新技術來提昇平台識別假冒偽劣商品的速度和能力，比如完善關鍵詞識別技術、提升個人資訊保護算法等。這些是我們短期的目標但是需要長期的努力。

關於市場競爭格局，一些其他的平台也發布了類似的團購業務，但是我需要說明的一點是，實際上這已經不是這些平台第一次嘗試拼購業務了，相似的產品相似的戰略他們一年前就試過水了。我們堅信「拼多多」多元的商業模型以及獨特的價值主張會為用戶和商戶帶來更多的利益，甚至我認為，現在團購模式的發展趨勢以及市場上的這些競爭者在一定程度提升了我們的價值。

• 美國美林銀行分析師 Wendy Huang: 管理層可否具體分享一下在拼多多 170 萬商戶中有多少是品牌商多少是非品牌商？不同品類商品的營收額情況？剛才徐總提到了庫存能力，能否分享更多資訊？這個季度公司的毛利率從 9% 增長到 86%，管理層能否做進一步說明？以及對之後毛利率趨勢的展望？

黃崢：有關於第一個問題，目前我們也沒有具體的數字，但是可以肯定的是我們的平台有很多特有的商戶進駐，在其他電商是找不到的。比如說，一些衛生紙和農產品品牌就和我們進行了獨家合作。因為我們對商家給予了很大的扶持，比如為他們提供培訓課程並且分享後台數據，幫助他們實現利益最大化。我們的長期目標就是可以建立起一個完善的生態系統，那麼平台的主要任務就是為用戶和商戶提供一個健康的交易環境。因此我們沒有著重去關注具體某一個品類，而是全面統籌。

關於平台品牌商和非品牌商，我們實際上沒有區別對待，同時還在幫助非品牌商戶拓展品牌，讓他們一步步成為中國原創甚至是海外的品牌。我們長期的目標是提升用戶體驗，如果商戶可以有好的產品和服務，繼而也會為用戶創造更多的價值，所以我們對兩種商戶一視同仁。而且目前平台上的一些非品牌商，儘管可能沒有很大的名氣，但是在未來也是很具潛力的。

對於產品品類的營收變現，現在我們還沒有每一個分類的數據，但是可以說的是這個季度農產品在平台業務方面起到了主導作用，但是 3C 家電產品的表現有所下滑。

徐天：關於第二季毛利率增長，上個季度我們確實實現了將近 86% 的毛利率，而且從長期來看，這個強勁的增長趨勢還會持續。具體來看，第二季支付交易額走勢與總營收額相一致，但是其他部分比如服務器成本卻在不斷上升，由於經濟規模效益，致使我們的毛利潤是在一直增長的。由於我們還處在初期階段，因此利潤會受各方面的影響繼而呈現出一個不斷波動的狀態，從而也會導致利潤率的浮動，但是儘管如此，從長期來看，利潤率還是會保持相對平穩。

• 瑞信分析師托馬斯 · 莊（Thomas Chong）：我有三個問題，第一個有關業績展望，考慮到公司當前面臨的機遇和挑戰，拼多多未來幾年的 GMV 增長趨勢如何？第二個問題關於拼多多在 2018 年和 2019 年的戰略重點，第一要務是加強品牌影響力呢，還是說把商業化放在第一位？第三個問題，管理層可否談一談拼多多商業化的長期機遇？

黃崢：我來逐一回答您的問題。我們對 GMV 繼續保持強勁的年增率增長充滿信心，我們預計拼多多用戶數量也會持續增長。在截至 2018 年 6 月 30 日的 12 個月時間裡，拼多多的活躍買家人數達到 3.4 億人，MAU（月活躍用戶數）接近 2 億，但仍然遠遠低於中國行動網路人口總數。此外，活躍買家支出還有很大的增長空間。在上個季度，拼多多活躍買家支出比去年同期幾乎增長了一倍。

至於第二個問題，也就是說 2018 年和 2019 年拼多多戰略重點是加強品牌影響力，還是說要把商業化放在第一位。就當前而言，商業化並不是我們最重要的事情。我認為，提高品牌認知度，加強用戶對拼多多平台的信任，穩步增加高品質用戶數量，依舊是我們當前面臨的第一要務。

關於第三個涉及商業化的問題，我之前就提到過，商業化並不是一個新話題，而是一個我們很看重的結果，旨在給用戶和商家創造價值。我們在 2017 年中期開始實施商業化，而且商業化步伐發展非常快。但是，在實現商業化發展問題上，我們採取了一種很保守的做法。我們盡最大努力，不斷滿足用戶需要，成為拼多多平台的賦能者，這個平台裡麵包括商家、製造商、物流服務提供商等等。

例如，我們採取的一項措施就是，幫助優秀的商家和製造商提升他們的品牌影響力，同時對商家進行培訓，令其可以更好地管理其網店，根據用戶分布、季節趨勢和消費者喜好等因素對他們的網店做出調整。最近發生的一些事情雖未給我們的流量和 GMV 帶來太大影響，但仍然促使拼多多管理層重新審視公司戰略，創造出一個可以吸引高品質和更負責任的商家的良性循環，將一些問題消滅在萌芽之中。

我們已決定在未來一段時間採取系統性措施，向經過時間考驗的高品質商家免費導入流量，此舉可能在短期內對拼多多商業化步伐產生一點兒影響，但我們認為，從長期來看，這是一件正確的事情，可以幫助拼多多生態系統更積極地發展。當然，這種舉措最終也有利於用戶和商家。得益於此，這也會給我們的商業化帶來長期的積極的影響。

• 高盛分析師 Piyush Mubayi：之前管理層提到第二季的表現遠遠低於預期，那麼公司的預期是怎樣？從中長期的角度來看，公司採取的商業模型結構？之後幾個季度，公司在產品多元化上的具體戰略部署？之前公司有提到為了推進商業化，會投入正確的市場營銷費用，管理層可否進一步解讀一下？

黃崢：關於公司的中期戰略目標，我們致力於打造一個與「好市多「（好市多是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）媲美的購物平台，而且不是一個單一的「好市多」，更像是一個立體多維度的「好市多」，目前我們還處在這個目標的初期階段。我們通過算法將用戶進行系統的分類，繼而發掘每一個組群的用戶畫像和消費行為。比如對於中國的中產階級，我們進行了多維度的分析後，分成了一千多個類群，繼而商戶和生產商可以根據具體的分類來為其「量身定製」高質量的迎合需求的產品。

為了打造一個中國版「好市多」，我們主要致力於兩個方面，一個是建立與消費者之間的信任，不斷加強品牌認知，提升用戶參與。還有一個就是，加強供應鏈建設，優化數據庫算法，充分利用」Pin Model」的優勢，在短期內獲取到大量數據。通過這些技術，我們希望可以為商戶和生產商提供更多市場資訊，可以提前數周對他們銷售總數以及生產營銷戰略進行指導。

除此之外，我們還進行了一些項目，來幫助商戶拓展品牌，儘管這不是一件簡單的事情，但是通過我們後台獲取到的市場及用戶行為數據，我堅信在不遠的未來很多品牌甚至是國際品牌都會創立於中國。這是我們現階段的主要目標和戰略部署。

• 高盛銀行分析師 Piyush Mubayi：祝賀拼多多成為上市公司。剛才管理層提到你們距離自己的目標還很遙遠，那請問拼多多的目標是什麼？為了實現中長期目標，拼多多的商業模式又會做哪些改變？另外，可否談一談未來幾個季度或是幾年的多元化戰略？第二個問題，我知道目前討論商業化水平或市場營銷方面的投入還為時尚早，但你們認為要想達到某種商業化水平，需要在市場營銷方面做出多大的投入？

黃崢：您的第一個問題關於中期目標以及商業化模式的變化，目前拼多多還處於早期發展階段。正如我在致股東信中所寫，我們把拼多多想象成是 Costco 和迪士尼的結合體。我們目前仍處於這種努力的第一個階段，也就是說，創建一系列而不是一個 Costco，我的意思是說，我們根據用戶關係、用戶購買行為和用戶畫像，將他們分為不同的組群。像中國這樣的龐大市場，中產階級有多個類型，我們將他們分為一百個或是一千個組群。

每個組群都有專門的製造商為他們生產東西。製造商會針對這個特殊的組群，不斷改善和提高他們的產品質量。所以，這是我們採取的第一個步驟，我們仍然處於這個階段。當然，在創建一系列 Costco 的過程中，我們需要在兩個方面投入大量時間和精力。一個方面是增加用戶信任度，創建品牌認知，試圖加強用戶參與度。

另一個方面則是加強供應鏈品質。我們應該充分利用拼多多的數據能力、現有資訊量以及拼購模式，這種模式可以在更短時間內成為大體量的平台。我們希望可以提供有價值的資訊，讓商家和製造商提前幾天甚至幾周知道需要準備多少貨物，做到未雨綢繆。最新事態發展以及媒體的關注再次提醒商家，讓他們開始創建自己的品牌。

雖然自建品牌並非易事，但有了體量、我們提供的數據以及中國強大製造基地，我堅信在不久的未來，許多品牌甚至是全球性品牌將誕生於中國。這可能是我們現階段的主要任務。當然，我們還在堪比迪士尼的世界裡做出多次嘗試和小實驗，但實話實說，就現在這個階段而言，我們的主要任務仍然是創建眾多 Costco。