標籤大王拚生態系　為何挑面膜做？ 正美挑戰失敗率90％的「大冒險式新創」

文 蔡茹涵

一間營收百億、長年為蘋果 iPhone 手機印製標籤的大中華區標籤龍頭，居然開始賣面膜！帶著這樣的好奇，我們走進隱身於南港遠東智慧科學園區的正美企業（CymMetrik），電梯門一開，兩種裝潢與氣氛迥異的辦公區風格，呈現眼前。

9 樓，是正美總部，整齊劃一的隔板與方正桌椅，標準傳統產業辦公室的配置；然而到了 7 樓，從木板牆上的「Cymking Space」，到開放式會議空間，處處充滿著濃濃新創味。2 種空間，恰呼應標籤大王的下一個重點策略——投資新創公司，建立自有生態系。

2015 年，《商業周刊》曾報導正美從水果標籤起家，一路成為蘋果、鴻海、聯合利華等大廠合作夥伴的故事。這間極其低調的家族企業，創立自 1969 年，中國印刷業形容它是「潛水中的大鱷」。董事長蔡國輝曾自述，正美的核心能耐在於「專注」：做茶包標籤，就要精通食安規範；做電腦觸控板印刷，就大舉投資光學與力學技術，光台北地區就有 70 幾個研發人員，平均 1 年即產生 5 萬種新料號。

連成員都不信產品能成……

「面膜通電」空轉 5 個月

近 50 年來，這間公司專心將 1 張 1 毛錢的標籤生意深化，做到 1 張可達 1 美元。為何如今開始賣起看似毫無關聯的面膜？

「我們做的是『微電面膜』！」正美旗下子公司、拓金造物總經理林璟宇說。他解釋，這是將電池的正極與負極轉換成油墨配方，印刷在面膜布材上，加入精華液後即可產生微小電流，讓皮膚更易吸收，而「印刷」正是正美的核心。

換句話說，這些新創子公司被賦予的主要任務，就是為它經年累月開發卻未派上用場、只能封存在保險箱內的技術，找到新的應用與市場。

「包括拓金，我們這類『看似跟本業無關』的新創在台灣已有 3 間，海外也有，未來還會越來越多！」環顧寬敞的 Cymking Space，正美執行長魏任傑笑道。

有趣的是，拓金創立的緣起並非來自正美內部點子，而是與奇想創造董事長謝榮雅碰撞出來的。

由於經常跨界與鴻海、忠泰等不同產業合作，6 年前，謝榮雅即注意到「水電子」商機，再加上台灣面膜蓬勃發展，卻始終沒有類似產品出現：「我認為這可以打到市場痛點！我前後至少向 20 家企業提議過，直到 2016 年遇到正美，Kevin（蔡國輝英文名）說他們有相關技術，可以一起試試看，」他回憶。

2018 年初，正美與謝榮雅合資成立拓金，前者持股 9 成，找來曾任中國探針大中華區總經理的林璟宇帶領團隊。既有技術、有點子又有團隊，理論上應是水到渠成？「完全不是！我們大約有 5 個月的時間都在空轉，」林璟宇坦言。

首先，該拿什麼技術套用在美妝產品，就是問題。緊貼著皮膚的面膜，正負極粉末該用哪種膠水印刷？哪種精華液能讓導電效果最好？所有人都沒經驗，只能不斷試錯，從頭練功。

緊接著，市場定位也陷入僵局。由於材料特殊，微電面膜成本較競品高出約 3 倍，原本想單純做技術輸出的盤算自然也打消了。拜訪超過 20 家廠商後，林璟宇最終決定以自有品牌上市。

「其實這些都還好，最困難的是凝聚團隊，成員們自己都不相信這個產品能成，」他分析，包括自己在內，這個團隊一來全都是新聘，缺乏共事經驗；二來都不是面膜的愛用者，再加上幾乎全是工程師背景，只信服數據與實驗成果，大家每天進公司就是不斷討論、實驗與推翻，「當時，連文案寫『肌膚含水量提升 20％』的數字都可以吵！製造業式的新創，大概就是這樣吧，」他回憶。

一場博覽會破悶局

量產後 20 天完銷，

還賣進賭城

轉機，是 2018 年 5 月的中國美容博覽會。在這場逾 48 萬人次參與的美容界規模最大展會中，他帶著所有成員，逛遍 17 個展館，發現竟只有 5 家做微電面膜，且包括雅詩蘭黛等大品牌產品，清一色都靠著外接電線、電池才能發電。

這等於為全體注下一支強心針：「我們的產品不輸人，先量產出來再說！」8 月底，首批 1 千 5 百片面膜終於問世，儘管比開架式或電商品牌面膜貴上 3 倍，仍在 20 天內銷售完畢，如今已賣進美國拉斯維加斯零售通路。

謝榮雅分析，拓金發展至今的路徑可分為 3 個階段，設計端找出問題與機會、製造端投入技術，最後是成功量產並投入市場，「大企業發展新創，大概 90％在第一階段就會死！更別說之後每個階段，又會比上個更難。」

這條路顯然不好走，以正美的實力和財力，其實可以循更容易的路徑做創新。

歸納大企業發展新創，有幾個常見路徑。比如善用原有資源，拉出去做新品牌，如合隆毛廠自創羽絨被品牌「合隆羽藏」，從代工跨入消費市場；或內部創業，老闆指派得力主管出去另開合資公司，持股與利潤分配由雙方協議，最經典的當屬小米；又或者切割本業某一塊特殊技術出去，交給新創團隊發展，做完再拿回來賣給母公司客戶，例如鴻海。這 3 條路都相對單純，正美難道沒想過嗎？

「不要子公司像正美」

3 原則獨立操作新創事業

「當然有，但我們不要這些子公司長得跟正美很像！」魏任傑直言。他透露，正美 2014 年開始規畫新創事業，主因是 2011 年到 2014 年間消費性電子產品跌價，公司營收成長趨緩，淨利率更首度跌破兩位數。為求突圍，團隊看遍了各大企業的創新策略，決定同步進行 3 件事：標籤核心事業、與本業相關的上下游投資，以及看似完全無關的「大冒險式」新創事業。

「大冒險式」的新創事業該怎做？他們收斂出以下原則：

第一，所有團隊成員均為全新聘用，沒有一個人是從正美出去；第二，新創子公司均由正美獨資，或持股 90％以上，比起其他新創，較不必為短期壓力影響產品品質，但盈虧自負；第三，正美可提供技術或客戶人脈支援，除此之外，完全獨立運作。「那個環境幾乎是與母公司隔離的！」魏任傑強調，核心團隊都有共識，混了太多正美基因，只會讓新創難以跳出框架。至於整合新團隊的時間成本與人力成本，則被歸類為必要花費。

「我們自己把這定義為『五子棋戰法』，」魏任傑形容，某一棋看似下得遠，但當後續戰局突然打到附近時，就很容易快速由點、線連成面，因此，這些新創的重點任務，不僅是為集團的技術找到出海口，更要擔任該業態的情報蒐集站。

以拓金來說，如今不只研發出產品，也回頭助攻正美，水電子技術除應用在面膜，正美聘請醫材相關人員接棒做深，未來可望發展出傷口修復、電子人工皮等高階醫材。

目前，正美投資在所有新創事業的總金額已超過 1 億，除拓金之外，如做二維碼（QR code）應用的集界科技，和比菲多旗下的啾心軟糖合作，掃碼後即可預錄一段留言或影片給贈送對象，在母親節前後更創下較平日多 10 倍流量。做客製化軟體的合流科技，除了協助半導體聯盟做封測雲，藉此溯源化學物品與掌控流向，也將 AI 及區塊鏈技術應用在供應鏈管理上。

正美這套五子棋戰法，類似政大商學院副院長邱奕嘉曾定義的「生態系企業」，指所有子公司的產品布局，都是以用戶為核心來發展。例如台灣大車隊就自創以司機為核心的生態系，推出汽車保養、購車租貸等服務。相較之下，正美更像一個「變形過的生態系」，旗下新創產品囊括面膜、二維碼應用、雲端運算等，乍看業態完全不同，也非針對同一群用戶，而是用更大的布局與企圖心，直接瞄準一個個不同的市場。

王者為何顛覆自己？

現在，難靠單一技術走到底

這意味著，過去正美靠專注標籤產品與技術研發，拉高競爭門檻；如今則著眼布局生態系，不只做得深，還要想得廣。

「最主要的原因是，現在很難倚靠單一功能或技術，一路走到最後了，」魏任傑分析，標籤原本就是紅海市場，全球約有超過 2 萬 5 千家競爭公司，正美儘管居大中華區龍頭地位，但隨著中美貿易戰開打，「影響很大。」他坦言。

正美轉型帶來的啟示是：就連蘋果供應鏈不能沒有它的標籤產業龍頭，都已著手顛覆自己的成功方程式了，又有誰，有資格能原地踏步？

※本文刊登於《商業周刊》1625 期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

來源：《商業周刊》 1625 期
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