遊戲股王鈊象修煉「同理心」《明星三缺一》推手營收砍半翻身記

文●蘇宇庭

鈊象股價 1 年來 成長逾 58％

打開《明星三缺一》，吳宗憲、蔡康永等明星 Q 版遊戲人物跟你一起打麻將，玩膩了，首頁還有大老二、接龍約 20 多種遊戲可供選擇；這款推出近 20 年的長青線上遊戲，目前每日活躍用戶數約 50 萬，熱度不因遊戲年齡衰減，還創下歷史新高。

它來自遊戲股王鈊象，台灣休閒博弈類型線上遊戲的王者。若將該公司旗下所有休閒博弈類遊戲加起來，在台灣每日不重複活躍用戶人數將近 1 百萬！

攤開財報，雖然鈊象去年營收、淨利較前年略下降，但已連續 3 年每股盈餘（EPS）賺進一個股本，持續穩坐遊戲業每股獲利王，法人更看好，鈊象今年淨利將創 10 年新高，靠的，就是手遊部門轉型有成。

但，外界看不到的是，鈊象 2 次大轉型的淬煉過程。

經歷硬體砍單、手遊強攻

最慘時，「生意剩不到一半」

成立邁入第 30 個年頭的鈊象，其實是從硬體起家；2000 年，中國整頓娛樂產業，鈊象遊戲機與跳舞機台訂單砍半，滿手庫存。那年，鈊象決定跨入 PC 遊戲、線上遊戲軟體開發，成為台灣唯一一家產品橫跨軟、硬體的遊戲公司。

「當時沒錢沒技術，但真的是踩不死的蟑螂。」鈊象總經理江順成回憶。然而，度過第一次難關後，2013 年，鈊象卻還是跟台灣大多數的老牌遊戲公司一樣，跨不過手機遊戲這關。

「生意剩下不到一半 ……，」江順成嘆道。2013 年，鈊象營收剩下 15 億元，對比 2009 年全盛時期營收近 34 億元，連一半都不到。

「小公司很容易就可以進到這市場，對我們造成很大的壓力。」鈊象線上遊戲事業處處長楊慶安說，當時，他們一方面要兼顧單機、網頁、手機遊戲等不同平台的營運，一方面又急著開發更多款新手遊，焦頭爛額。

「力量太分散了。」楊慶安回憶，當時每條路都想嘗試，簡直是蠟燭多頭燒。

一個絕招加速研發

把研發、營運打散混編小組

眼前的手遊市場，明顯是比拚速度與快，原有的大團隊若不能轉型，規模，反而成為最大局限。

2015 年，江順成果斷將大部門打散成一個個的小細胞組織，將研發與營運部門拆散後，人員組合在不同小團隊。比較大型、屬於營收主力的遊戲，團隊人數可能是 30 人以上，但另外還有大約 10 個團隊，每 1 團隊大約 10 到 20 人，小規模作戰。以線上事業處為例，這是一項牽涉將近 300 人調動的大工程。

宇峻奧汀董事長劉信觀察，遊戲業的傳統，就是研發歸研發，營運歸營運，但若能順暢整合，對產品開發絕對是一大加分。

然而，不同專業背景的人被綁在同一團隊，衝突接踵而來。

例如，市場營運人員，看重的是當下流行趨勢，玩家偏好什麼樣的產品；研發人員，思考的則是如何做出更有創意、好玩的作品。這時候，誰要聽誰的？大家得習慣透明辯論，「你要能講出一番道理，那你自己就要反覆想通，想得有道理了、邏輯順了，才能說服別人。」江順成說。

改組後，權責利集一身

團隊自訂 KPI，提案爭預算

大家要辯論，因為，利益也會一起共享。以往，鈊象為了鼓勵員工持續投入研發與創新，不賺錢的遊戲照樣分紅以示鼓勵，賺錢的遊戲也未明確分配利潤。

改組後，鈊象讓每個小團隊變成一個個小型的利潤中心，自負盈虧，遊戲盈餘能分配到成員身上，讓團隊成員看到，你有權、有責、也有利。台灣大學國際企業系教授李吉仁指出，「小微組織」要能運行成功，這是絕對關鍵。

「權責利 3 件事必須要連在一起，通常，權責可以給，但是組織內利的誘因相對比較少。」李吉仁觀察。

當大家的目標跟利益掛鉤後，公司進一步又授權，讓小組能從頭到尾負責一款遊戲的開發、營運、成本控制、行銷計畫，甚至，團隊還要自己訂定關鍵績效指標（KPI）。

預算規畫和 KPI 當然不是無限上綱。鈊象內部會建立一個審查團隊，每個小團隊要開發新遊戲時，都必須要送審，包含研發規模、市場大小、風險評估、未來目標等，都必須通過審查團隊的挑戰，才能要到更多預算資源。通常，初期對市場的定義，會決定後續的預算規模。

如果，團隊想走國際市場，他們就得回答出，目前的美術畫風能否符合不同國家要求？要開發幾種語言版本？客服團隊如何營運？幾年內可回本？現有的團隊規模可做到嗎？

如果，有 2 個團隊競爭相似的案子，大家就靠提案比勝負。若市場規模夠大，且彼此能區隔，就可以共存。例如，同樣是博弈類型，鈊象旗下的遊戲《金猴爺》，偏重老虎機類型的遊戲；《明星三缺一》，則偏重輕度休閒棋牌。

打掉重練陣痛 2 年

出走潮後，團隊練出同理心

最難解的，其實是權力架構的改變。

劉信觀察，這種研運一體的整合，最難的，其實是團隊負責人，有沒有辦法全面觀照，過度偏向營運或研發人員的觀點，就容易有溝通衝突。

初期，如何協助團隊選用合適的負責人，是鈊象最苦惱的問題。很多遊戲公司都會有所謂的「老牌製作人」，他們經驗豐富，但組織打散重組後，需要的反而是市場敏銳度高，又同時能跟研發、營運人員良好溝通的領導者。

「例如，2 年前台灣某家公司用 Line 貼圖去推廣遊戲，發現成績不錯，你會趕快跟新媒體做結合嗎？如果這概念只有營運知道，研發不甩你，團隊運作得下去嗎？」楊慶安問到。

這是一個「換血」的過程，無法適應的資深員工，因此離開，有些磨合問題比較嚴重的團隊，會面臨 5％到 10％的人才流失。

「打掉重練」的過程，大約花了 1 到 2 年的陣痛期才運作成熟。

團隊間的「同理心」與「共感」逐漸被練起。例如，以前研發人員總是悶著頭自己做，缺乏預算與成本控制的概念，現在大家要一起討論預算如何使用，更願意站在市場角度想問題。

以《明星三缺一》為例，2015 年調整後，經過 2 年陣痛期，2017 和 2018 年，該款遊戲業績連續成長 20％以上，現在遊戲內行銷活動的操作頻率更高、更豐富，每週都有一檔，比如新任務、新賽制、網紅和明星互動等等。

以往，休閒類遊戲付費率都低於 1％，但鈊象旗下最賺錢的遊戲《金猴爺》付費率破 3％，營收比起低點成長 2 倍。

轉型舵手面對低谷

找來 800 員工逐一聊營運

法人評論，2016、2017 年鈊象的題材主要在全球博弈機台換機潮，但這 2 年訂單慢慢消化完畢，轉型後的手遊剛好接上。去年手遊占營收比重已達 70％，順勢拉高獲利，這是大家看好它今年有機會挑戰 10 年獲利新高的關鍵。

回憶一路以來的轉型歷程，江順成認為最難的，就是「凝聚共識」。

在公司營運低谷時，全公司上下 800 多名員工，他一個個找來單獨面談，了解每一位員工對公司的想法。

「一定要活過來！」江順成不斷告訴自己。

沒有過氣的產品，只有過氣的態度。只要想活，你，就一定有出路。

本文刊登於《商業周刊》1643 期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

來源：《商業周刊》 1643 期
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