老餐廳闖股市代表 Mr. Onion市值3年縮8成啟示

文●韓化宇

這是堂價值超過 12 億的失敗學。

上櫃餐飲公司天蔥，旗下最知名品牌為 Mr. Onion 牛排館，前身是天母紅極一時的西餐廳「洋蔥」。全盛時期，天蔥達 32 家店鋪，首創 500 多元價格帶的排餐，可自由選擇沙拉、麵包等 7 種餐點，「高 CP 值」策略，讓天蔥迅速竄紅。

2014 年，食安風暴最熾烈之際，天蔥逆勢於隔年風光上櫃，更是老牌餐廳走向資本市場的成功代表。

今年 8 月 8 日，天蔥舉行股東臨時會，提前改選董事會，董事長盧俊賢憑藉股權優勢，大幅改組，由公司派全面掌握董事會。

團隊大改組，導火線，是逐漸下滑的業績。過去 3 年，公司營收下滑 62.6％，淨利由盈轉虧，市值也從最高的 14 億 7 千萬，縮水為 2 億 3 千萬，每股淨值跌至 5.64 元，面臨被打入全額交割股的危境。

Mr. Onion 從全盛時期 32 家店，到今年底預計縮減為 7 家，4 年掛牌一場空。上櫃前，盧俊賢發下豪語，要讓天蔥年營收破 10 億、員工有錢賺，現在卻得從頭來，到底它經歷了什麼？

拚展店，培訓不足遭負評

2013 年登錄興櫃前一年，它用百花齊放方式，在桃園、嘉義、台南、新竹、台北、台中、屏東等縣市大舉展店；2015 年上櫃後，版圖擴及高雄、花蓮，店數升至 32 家，達到顛峰。

天蔥上櫃，本來就計畫借力資本市場的力量擴張，只是，為了追求快速成長，卻落入管理跟不上的陷阱。

一名前高階主管表示，當年碰到的最大問題，「就是展店太快」，光是 2013 年到 2015 年就開 32 家店，每店需要 10 到 20 位內外場服務人員，人才訓練速度跟不上開店速度，讓負評開始在網路上流傳，營收開始下滑。

營收衰，改做中餐董事反對

天蔥改選前有 4 席一般董事、4 席獨立董事，這 8 席董事都是盧俊賢邀請來擔任，按理對公司的經營方向不會有太大歧見，未料，竟爆發董事會分裂。

盧俊賢說：「台灣餐飲市場已經是 M 型化發展。」像 Mr. Onion 這種中價位牛排館，定位很模糊。所以他主張轉型做中餐，於去年底成立港點餐廳「點八號」，但獨立董事弘鼎法律事務所執業律師鄭秀惠出具意見表示：「公司營運虧損的主要原因，是經營層的經營管理能力不佳、營運策略混亂導致……，應積極尋覓具備西餐品牌經營管理相關經驗的人才，來挽救公司的營運危機及活化品牌。」

董事會之間的不和諧，也會讓經營團隊難以施展，痛失不少人才。2017 年到 2019 年上半年，短短 2 年半時間，天蔥走了 11 個高階主管，包含 3 個總經理、2 個策略長，等於平均每 3 個月，就折損 1 人。

今年，天蔥又因為獨董與董事對公司的經營方向不認同，加上對減資有意見，讓公司決策「卡卡」，盧俊賢還為此召集臨時股東會，改選董事會，最後 4 董 4 獨董縮減為 2 董 3 獨董，並全換上公司派的人選，如此一來決策更順暢，但，也可能落入一言堂的局面。

這次天蔥大改組後，轉型中餐生意，是對是錯，仍需要時間驗證，並沒有標準答案。

盧俊賢的決策邏輯是，西餐並非台灣人主食，所以積極轉型中餐。然而，在成立「點八號」之前，2016 年他曾引進號稱比「海底撈」更火紅的北京知名悶鍋品牌「黃記煌」，才開 2 年就撤櫃。

轉型，得檢視本業為何挫敗

全國商業總會品牌加速中心品牌長高端訓則認為，不管要走哪條路，問題的關鍵始終是「有沒有足夠的資金與人才做轉型？」如果跨足中餐體系，卻沒有擅長中式料理的廚師與研發人才，那轉型有何意義？

高端訓不贊成本業出現狀況，就另闢戰場，應回頭檢視，本業出現狀況的原因是什麼？他反問：「如果連擅長的西餐都做不好，做不熟悉的中餐不是更困難？」

他強調，台灣人對西餐的接受度是很高的，「西堤牛排 1 年可做 20 億營業額。所以經營狀況不佳，不完全是西餐市場的問題。」

如果再來一次，盧俊賢還會不會落入這些轉型陷阱？截至截稿為止，經多次聯繫，盧俊賢仍婉拒說明。

一名西餐同業說：「業績往下走的時候，如果資源多、底子硬的餐廳，可以透過再投資，創造新話題，重新擦亮品牌；但如果缺乏資源，就會撐得很辛苦。」

其實，我們多數人會計算轉型的失敗成本，卻常輕忽內耗的隱形成本。這個老餐飲品牌，用它的經歷，讓我們再度見識：轉型最怕的風險，不會來自對手，而是難以齊心的團隊；目標不一致的隊伍，永遠走不到任何地方。

本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1657 期。

來源：《商業周刊》 1657 期

更多精彩內容請至 《商業周刊》