杜書伍砸50億蓋新總部 管最多的為何是一面窗簾？

整理●張庭瑜

大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾 50 億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。

去年剛度過 30 週年的全球第二大 3C 通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的 3.78％提高到今年第二季的 4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過 1 年淨利的 75％蓋總部。

這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強 30 幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。

從一面窗簾，看杜書伍這位「細節控」，如何由小見大，貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要：

柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有 SOP

聯強很重要的文化，是不斷的從經驗中去整理、提煉，變成一套一套的知識，然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化，這是我們的信仰。

過去，我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓，漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算，就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。

第一， 我們很注重柱子的距離。這次我跟他（建商）講，（柱距）可不可以多給我 20 公分？20 公分就差將近 20％的座位，我本來可以排 5 排（座位），變成排 4 排。大家都不注意這個，所以使用坪效很差。

第二， 我們對房間格局有一套標準規範，只有大、中、小 3 個尺寸，可以當辦公室、會議室、儲藏室等等，涵蓋所有用途。大房間可以坐 12 個人，也可做高階主管辦公室；中會議室大概是 6 到 8 人；小空間大概（容納）4 人。

所有的東西都設想好，就是這樣的規格，不需要第四種。像這個辦公室（指目前租用的總部），我們住了 30 幾年，格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面，其實，學會了一個法則，就是要把複雜的東西簡單化，才能夠讓很多人會用。 

做系統的人都知道，一定要模組化，模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是，那我到底要兜多少東西？就像套餐，前菜有 3 種，你要選哪一個？後面的甜點，你要咖啡還是茶？好像在玩拼圖，但它有個規則，所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售，一定要走到這樣的階段。

我先講一個故事。1978 年，我負責推廣英特爾 micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。

整個流程的 SOP 設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。

那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做 2 件事情嗎？只有在這 2 件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？

不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化

後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個 SOP 就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。 

我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。

第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成 ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。

我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的 ERP，現在總部大概近 400 人在做這個事。 

制度就是公司的 know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥 know-how。know-how 怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。

為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。

我們在買總部（討論設計）時，為了窗簾溝通很久。（因為）你走在馬路上，稍微注意一下，每一棟大樓都變得非常難看，就是窗簾，高高低低。

窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力

除了美觀，要是不預先考慮好的話，窗台和窗簾中間一定有縫隙，不會完全契合，就會漏光。因為我們做事情常是分階段，外牆是營建去做，窗簾是裝修去做，然後使用者進來的時候，一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。

商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？

會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。

我們（未來總部的窗簾）是 5 層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。

玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。

買一件衣服，可能穿 3 到 5 年就可以再換，但是一棟樓可能是 100 年。若不（在使用設計上）投資，去蓋一個 10 年以後就會落伍的東西，那麼折舊下來成本更高。所以一開始，你可能要增加 20％的營建費，但你可以（用）100 年。

商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？

第一個就是新的事情，我一定會跳下去參與，因為，我自己也必須要了解新的事情，否則根本沒有辦法做判斷。

另外一個是，使用頻率低的，我會親自下去督導。使用頻率低代表，你經常會忘掉以前怎麼做，例如找辦公室，大家都沒有經驗，一輩子也不會買幾次房子。 

漸漸我就會把它交給規畫單位，我會盯著他說，你們已經接手這個東西，所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住，除非是金額很大、不常做的事，那我會看著說他們有沒有注意到。

推測未來會怎麼樣？
用長期思維整合各部門

做一個 CEO 或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有 gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。

我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5 年以後怎麼樣？10 年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個 element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個 element 本身再去做比重的變化。

所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1668 期。

來源：《商業周刊》 1668 期

更多精彩內容請至 《商業周刊》