修改KPI、心戰喊話都沒用，精誠總座用這招轉型成功 想說服員工，老闆先閉嘴　系統龍頭多賺4成關鍵

文●張庭瑜

「人只能被啟發，而不是被說服。」精誠總經理林隆奮領導 10 年有感，至今每場新進員工教育訓練，他一定親自演講，要讓員工了解這是為自己而戰。(攝影者．駱裕隆)

當我們說服另一個人改變時，你是習慣說，還是聽？在說跟聽之間，你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎？

台灣最大系統整合商精誠，總經理林隆奮上任以來用了 10 年，才學會這堂課。

從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品，從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人，到有超過 9 成的證券業者都在使用的報價系統，都出自精誠資訊之手。

在數位轉型風潮正盛的年代，協助大家轉型的精誠，業績也水漲船高。精誠去年營收達 195 億元，是營收排名第二高聚碩的 1.7 倍。過去 5 年，營收、淨利都成長超過 2 成。

客戶也在數位轉型

只賣單一產品難滿足需求

有意思的是，這家幫助人轉型的企業，自己也經歷了一場轉型長征。

1997 年，精誠從資訊系統整合起家，業務單位各自有負責的產業、擅長賣的產品。例如，負責某銀行的業務，只會賣股票報價系統；負責零售業的業務，只需要賣收銀系統。

然而，客戶的需求卻出現變化。比如，過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品，但如今，一間企業平均會花一成 IT 預算在資安產品，按照過去的銷售模式，等於是直接放棄這塊市場。

於是，業務必須不只賣自己熟悉的、也要學會去賣別人的產品。

資策會產業分析師朱師右就形容，傳統的系統整合商就像「黑手」，只要按照客戶開出來的需求，完成各個功能；但現在若想幫企業做數位轉型，得更像「家庭醫生」，東摸摸、西摸摸之後出診斷報告，最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。

「業務也會怕，這東西我不會賣啊！賣出去客戶會不會滿意啊？」精誠副總經理蕭維鈞觀察，也有人傾向待在舒適圈，不想出來，「因為假設他是不錯的業務，業績也不錯，他又何必呢？」

要讓新政策落地，軟的、硬的，林隆奮都試過。

改KPI怕反彈

柔性勸說但員工7分鐘就忘

例如，調整考核標準、增加「共同策略 KPI（關鍵績效指標）」。業務想百分百達標，不能只像過去一樣，賣原本熟悉的產品就好，裡面還得包含公司想主推的產品，就算不是你熟悉的產品，也得試著賣。

舉例來說，原本負責賣房的業務，雖只靠賣房就能達到業績標準，但也只能拿到 9 成獎金，現在也需要賣車位，才能拿到剩下一成獎金；若賣了不只一個車位，獎金還會翻倍加碼。但最後他發現，想推新政策只靠 KPI 解決不了，原因是為了怕反彈太大，這個比率只敢拉到 10％，但也因為占比小，有人選擇直接放棄這塊。

更重要的是，「人是沒有辦法因為 KPI 改變，」林隆奮一語道破。

林隆奮舉例，就算硬性規定員工每天早上 9 點到下午 5 點進辦公室，但他可能坐在電腦前沒做事。用「硬」的效果有限，那「軟」的呢？

「你寫 e-mail 沒有用，叫大家合作、讓利，沒有人理你啦！」林隆奮苦笑，每次講完課、罵完人後，員工就忘記了，因為他們不曉得為何而戰，「演講只有 7 分鐘有效。」

林隆奮這才發現，雖然大家都知道組織轉型，靠的是溝通再溝通，但重點，不是急著「說服」，而是先「聽」。

「高手過招是，你先出招，我知道你的痛點，我才給你回應嘛，不是嗎？」他形容。

他怎麼聽？

導入對話工具、成立講師團

於是，他閉上嘴巴開始聽。他聽到，員工跨界合作，最大的痛點在於，大家都從不同的利益角度出發，很難有共識。例如，常有的狀況是業務拿到訂單，但財務不答應付款條件、法務不同意罰款條件等。

於是，他導入新工具、幫大家快速建立對話平台。例如，透過企業溝通工具 Zoom、Slack 開線上會議，直接討論問題癥結點，並搭配視覺化商業分析軟體 Tableau，有爭議時，立刻打開圖表，以圖示出做每件事的機會成本等。

當業務坦白，根本不知道怎麼賣別人的產品時，他就幫大家搬磚頭。

5 年前，精誠成立講師團，從幾百人當中選出 100 位跨部門的高階主管和高潛力人才，組成每組 5 人的跨部門小組，幫助業務賣他們不熟悉的產品。

但這群講師初始也會抗拒，他先傾聽真正的原因為何。原來，因為這是跨部門合作，顧問怕老闆不知道他們來做這件事，不理解他們的貢獻。所以林隆奮找來這些事業單位主管列席，讓老闆先知道派講師團的意義。

他也聽到，這群講師怕出去助攻後，失敗會丟臉，所以他找人專門在內部說故事。每次有人出團後，不論成敗，他都會請同仁大講，「這團出去，傳遞我們公司的價值，值得鼓勵。雖然沒有成功，我們也是把它的價值放大出來，給所有人聽。」

業務怎麼聽？

先跟客戶談長期經營戰略

一次、兩次，次數多了，「正向力量出來後，我文化就出來了。」林隆奮說。在這些講師團助攻下，現在，已有業務可以一人賣到多達 40 種產品。

這些講師團到客戶端，因為各有專業，「我們不談業務，而是談長期的發展戰略，我們去，就是給他 5 個成長方案，告訴（他）這五項改完之後，業績會增加多少？會員增加多少？」林隆奮說。

每名大客戶平均在精誠的預算因此增加，甚至有的還翻倍。

「更好的不是金額，而是客戶把他未來的經營規畫策略告訴我們，」林隆奮說。

有家電業顧客原本只想跟精誠買 ERP 系統，但精誠不跟客戶談 ERP，而是 ERP 如何和電商、數據整合，才有辦法轉型成 O2O 的電商。

對講師團成員來說，從剛開始感覺是被推出去，到後來也有所收穫，因為他們得以直接面對客戶，更知道產品盲點在哪，可以優化產品設計。「這對我們有發展成長壓力的人，是很大的誘因。」蕭維鈞說。

內部先願意合作了，這幾年，精誠開始積極展開外圍購併，光是過去 3 年，就至少投資 7 間公司，從金融起家的精誠，才得以把領土延伸到各行各業。現在，其他同業，如敦陽、聚碩、中菲，每家都有自己深耕的產業領域。

但他的挑戰是，精誠想打破部門藩籬、鼓勵業務賣別人產品的做法，並不簡單，「的確公司整合是好的方向，只是非常不容易。」一名資訊服務商副總經理說。

20 年前，精誠靠垂直整合，把毛利衝高，如今，他們想靠內部跨界、生態整合再走下去。「客戶的生態圈在擴大，你不可能依靠一個垂直或一個水平（存活），它是一直在重新的跨業。」

這是林隆奮平均花 6 成時間，在內部溝通的原因：他得讓大家習慣互助，才得以不斷變形。

閉上嘴巴，聆聽對方的痛點，是門智慧。當看到改變後，又不吝於張開嘴巴，大聲讚美，則是另一門修行。但是好的轉型，就是在這聽、說的拿捏智慧中，逐步展開。

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來源：《商業周刊》 1672 期

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