楊三品從公園錦鯉池起步，攻進俄國、杜拜 屏東30人公司 幫全球最大水族館「造心臟」！

文●林喬慧

博成科技董事長楊三品。（攝影者．郭涵羚）

走進水族館，絢爛的海底隧道、企鵝館、大洋池……，你曾想過，這些海底生物是靠什麼，才能在水缸裡活得舒適嗎？

關鍵，就在「維生系統」，它，又被稱為水族館的心臟。

在屏東，就有一家員工僅 30 人的小公司，靠著這門技術，吃下桃園八景島水族館維生系統生意。甚至，全球最大俄羅斯海參崴水族館、杜拜亞特蘭提斯七星級酒店，都是它的客戶。

「大洋池魚類，要靠高速洄游取得氧氣，設計大洋池，水流是重要因素。」台灣大學動物系、海洋研究所碩士畢業的博成科技董事長楊三品，邊說邊用手比出鯊魚游泳的姿態。

維生系統的作用，就是讓水族館裡，同個水缸數百種海洋生物的排泄物，以及餵食所產生的汙染，透過自動控制的各式過濾、熱交換、殺菌等水處理設備，能夠循環乾淨。

冷門生意沒人做
他找破口，當窗口協調起步

要做國際大型水族館生意，光提供設備還不夠，從前期維生系統參數設計，到安裝施作、規畫生物配置，背後牽涉海水特性、生物、機械、IT、工程、設備等知識。

博成科技第一筆生意是幫當時即將成立的屏東國立海生館，尋找全台賣特殊魚種的商家。從找魚到跨足維生系統，源起於屏東中山公園一個錦鯉池。自認對魚在行的他，買現成維生設備放在戶外池子，卻造成錦鯉死亡等狀況，讓他決心做好這門生意。

早年台灣沒有業者具備專業維生系統技術，唯一沾上邊僅有汙水處理公司，屏東海生館建造時，就連美國設計單位畫好圖，台灣工程公司缺乏海洋生物背景，無法掌握系統精華及操作要訣。

楊三品從中找到破口，成為維生系統施工及設計單位的雙邊協調窗口。當時，他有本維生設備書籍，出自一家想做台灣生意的美國設備商 PEC。

「你先教我，再一起賺」
雙贏策略築起技術護城河

他配合時差，半夜打電話去美國談生意，發現負責人也主修生物，距離馬上拉近。他釋放誘因，說服對方先教他維生系統提報概念，若接下生意，PEC 設備將是首選。

「隔天 8 點多我就去找（包商）福林工程，施工圖一張張解說，維生系統應該怎麼施作，他們很驚訝我把方法說光，不像其他家不講，不讓那些工程管理的人安心。」他說，下包商一路把他引薦到統包商，當天拍板把案子發給他，後來他也確實引進 PEC 設備。這是博成跨入維生系統的第一案。

後來，海生館建置第三館的海藻森林缸時，楊三品為了吃下維生系統工程，直接飛到美國拜訪 PEC 當年派駐台灣的顧問，一樣運用「你先教我，我拿到合約，我們一起賺。」的雙贏策略，說服對方傳授海藻維生系統的知識。

多次的借力使力，加上從做中學的經驗，讓博成很早就吸收美國的維生系統知識，建立技術門檻，做為企業護城河。

「海生館本來就走得比較前面，他背景比較強，接受訊息能力高，相對過去做漁業都是傳產，博成很快就嶄露頭角。」國立海生館前館長方力行，指出博成的先行者優勢。

肯花 1 年半培育新人
3 年沒營收、沒案子也發薪

但是，經營公司可不是一個人的事。楊三品的太太、負責博成投資澎湖水族館擴建 ROT（承租、經營、移轉 ）案、澎博海洋科技公司董事長林佩慧直言，「這種（大）案子很少，沒有人會把它當成一種專門業務。」

她表示，為了打國際盃，博成在工程、設計、生物、IT 等領域都得養很多人，加上國內學校未設此專精學門，員工至少要花一年半時間培育後才能上手，平均一個專案人事成本高達 2 成。

「其他公司可以說沒有在養團隊，都是買到設備後，臨時請人來做。」楊三品直言。他因早年曾將自動控制系統發包給資訊公司做，結果對方不懂海洋生態，反讓他多費溝通、修改成本。於是，在俄羅斯想蓋科研性水族館，來台向屏東海生館請益時，博成因曾是海生館承包商，2009 年成功拿下海參崴水族館標案，當時，就決定自行成立 IT 部門。

博成副總經理林文慶，10 年前加入博成，他說，博成珍惜人才，是保持競爭力的關鍵之一。「有陣子，博成在台灣持續快 3 年沒有案子。」他透露。

楊三品坦言，2006 年至 2008 年上半年，公司幾乎沒有營收，他為了留住員工，不只沒減薪，連年終都給，「好不容易建立一個團隊，只能撐住，甚至跟銀行借錢，最悲慘曾負債 3 千萬。」後來他積極往國際拓展客源，把版圖做大。

從一個錦鯉池做到全球最大的水族館，博成靠的是找到破口後，不斷借力使力升級，並且建好團隊，讓事業邁入正向循環。

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來源：《商業周刊》 1678 期

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