成霖為何董事長、執行長一次大換血？ 亞洲水龍頭王交棒翻盤 長子90天「同梯訓練」接班

文●蔡茹涵

採訪當天，歐陽玄（右）幾乎化身父親歐陽明（左）的貼身翻譯，時時協助我們了解他的語意，顯現成霖兩代間的默契。(攝影者．楊文財)

在公司轉型壓力最大的時刻，同步換新董事長和執行長，究竟是不是好策略？

去年 8 月，報上刊出一則新聞：「成霖董座歐陽明閃退，二代歐陽玄接班。」由於版面不大，內文也只簡單提及這間上市公司的人事變動，乍看並未引起太多人關注。然而，無論在製造業、中台灣企業家群組，或正籌備接班的中小企業主之間，歐陽明的決定，卻是個至今仍餘波蕩漾的議題。

備受討論的原因為何？

首先，成霖被譽為「水龍頭大王」，是全亞洲最大水龍頭製造商。創業 40 多年迄今，旗下自創與購併的衛浴品牌合計超過 10 個，去年營收約 170 億元，產業地位顯著。

其次，若與 2016 年成霖宣布新上任 CEO 的消息對照解讀，不難發現，歐陽明的接班布局出現了急轉彎。當時，他選擇將 CEO 大位交給子公司 PJH 的外籍執行長葉安儒（Andrew Yates），而非自己共事多年的老臣，且立刻請落選者離開公司。他更在接受商周專訪時，喊出「傳產才需要外國 CEO」、「如果交給我自己小孩，也不過比我好一點點，因為脫不了窠臼……。」等語。

然而，短短 3 年多，一切又風雲變色，他最終仍選擇將董座交給長子歐陽玄，執行長也換人。葉安儒任期滿後，改由馬桶水箱修繕系統龍頭美國福馬公司前總經理泰爾伯特（Todd Talbot）接任。這不免令人好奇—同步換掉董事長與執行長，這位沙場老將，究竟在想些什麼？

「別讓舊人阻礙新人！」

創辦人健康亮紅燈急退二線

我們帶著疑問踏進成霖，第一個發現，就是歐陽明換了辦公室。升任榮譽董事長的他，將兩間大辦公室分別留給歐陽玄與泰爾伯特，自己搬進坪數少了 4 分之 3、隸屬於旗下基金會的小房間。即便上述兩位整年有一半時間不在台灣，他仍堅持：「換辦公室是必要的宣示。」

緊接著發現的，是他的身體狀況。如今，他思緒依舊條理分明，說起話卻已經有些模糊，得仰賴歐陽玄從旁翻譯，外人才能立刻聽懂；受訪時喝水，也因手指不再靈活，灑得襯衫半濕。

「你也看到，我的病情是更加急迫了，」他毫不避諱提起自身狀況：「（接班）磨合問題，我必須用最快時間解決，因為舊式的那種寬容跟餘裕，已經沒有了！」

他的急切，主要來自 3 個因素：健康、美中貿易戰導致的供應鏈重整，及 AI 和大數據等科技崛起，讓他深感市場變化太快，必須多聽年輕人想法，而不是由包括自己在內的老一輩繼續主導。事實上，成霖近年營收落在 170 幾億元，遠低於最高峰時的 231 億元，也正急欲藉拓展消費市場、擴增高單價產品線等，進行企業轉型。

外界對其接班布局霧裡看花，但歐陽明強調，他的大原則從未變過。例如董事長要是台灣人，執行長就要是外國人；又例如執行長的專長，必須與公司未來幾年的發展需求相符。

「最重要的是，不要讓舊人阻礙新人！」他用很慢的語速，將這句話重複了兩遍。換句話說，落選的 CEO 必須走人，CEO 必須跟董事長同步更換，就連身為創辦人的自己，也必須退居二線，才能給新人施展空間。

交班前一年重整事業體

挖業界大將扛鼎，減輕壓力

一口氣更換兩個最高層，難道不怕公司失去主心骨？與他相交數十年的前立法委員陳學聖搖頭：「決定之前，他是經過很長、很長的一段時間布局。」

歐陽明的第一步，是提早整整一年，切開公司各業務部門，將混雜成一團的組織梳理乾淨。

原來，成霖創立迄今，規模已擴大百倍，光製造端就有 3 個直營工廠，內部溝通得消耗許多時間。於是，他把水龍頭、陶瓷、衛浴周邊等不同事業體拆分開來，各自獨立運作，讓財報更單純，也有助接班人理解公司全貌。之後若想提升綜效，再由接班團隊自行判斷是否該局部整合。例如 3 間工廠的採購、叫料和船運，要不要合在一起做？

第二步，是事先為接班團隊找好後盾。2018 年底，他幾乎是同時做了 3 件事—正式向已在美國創業多年的歐陽玄提出有意交班；確認葉安儒因家庭因素不續任執行長後，延攬他加入董事會，並擔任接班顧問直到年底；並展開挖角，鎖定入行超過 37 年、業務背景有利於拓展零售市場的泰爾伯特。

「這是我爸說服我一個很強的武器，」歐陽玄坦言，有前任執行長護航到年底，新任執行長也經驗豐富，確實讓他的壓力減少了很多。

這也帶出了歐陽明的最後一步：讓新任董事長與執行長同時上任，進行為期 3 個月的接班教育訓練，養成宛如軍中同袍般的情誼。

秘訓！陌生人變超級戰友

磨溝通、合力併墨西哥工廠

究竟那 3 個月期間，原本素昧平生的兩人都一起做了些什麼？泰爾伯特大笑：「就是說話、說話和說話！我們不斷討論，了解對方在意的點，完成各種不同的任務（mission）。」

任務這個詞，用在這裡恰如其分，因為從他們去年 5 月進入成霖，到 8 月正式上任這段期間，確實被歐陽明和葉安儒塞滿各式任務。小從熟悉團隊成員，大到飛抵各國巡視工廠，以及最後堪稱成果驗收的年度關鍵任務：收購墨西哥陶瓷衛浴廠。每一件事，都靠兩人分工合作才能完成。

歐陽玄以收購墨西哥廠為例，做出這項決議，是因為兩人都同意，成霖早年購併的衛浴品牌 Gerber，在北美市場的市占率已達第三名，值得乘勝追擊，但發展品牌的前提，是必須在鄰近北美處擁有一個夠大的製造廠。取得共識後，兩人再分頭進行，歐陽玄負責說服董事會，泰爾伯特則負責與對方展開談判，好不容易簽下合約，接著又要一起向台灣、北美、中國等各地經營團隊溝通未來方針……。

更值得玩味的，是歐陽明的態度。儘管是自己一手安排的交班，但在兩人提案期間，他反而跳脫出父親角色，以董事會主席身分提出大量質疑。

「我到現在都記得一個畫面：一張桌子，Scott（歐陽明英文名字）在一端，我們兩人在這一端，」泰爾伯特回憶，這發生在墨西哥廠即將簽約的關鍵幾日，歐陽明不斷拋出各種假設，丟出刁鑽問題，他們則必須捍衛原先規畫。整整兩小時，他聽著歐陽玄不斷幫忙補充說明、用數據反駁，「那是我第一次感覺，我們真的是個團隊。他沒有因為父子關係不敢開口，而是和我並肩作戰！」

放不下家族企業，提早布局

用團隊取代「一人說了算」

創立二代大學的天來創新集團董事長陳來助分析，以台灣企業接班來看，董事長和執行長同時上任，是極少見的案例，「這代表歐陽明認為改變很迫切、時間很迫切。不過兩人一起接班，可以有大幅度改變，在他眼皮下又還可以盯著好幾年，不失為一個組織變革突破的做法。」

磐石會創始人謝平上則指出，成霖最早是以貿易起家，重視團隊間的相互補位與夥伴關係，與製造起家的傳產老闆「一人說了算」大不相同，這樣的接班路數，確實符合歐陽明的經營風格。

「（企業家）一代現在還站在舞台上，等到我們走了，這個舞台就會空出來。二代有沒有辦法補位，事關 20 年後台灣國力增減，是很嚴重的事情，」歐陽明在採訪接近尾聲時說。

我們追問，當年曾說傳給小孩會落入窠臼，為何最後還是下了這個決定？「因為他願意回來接了啊！我也想過要學日本企業那樣，對血緣不那麼重視，甚至傳給養子……。但畢竟，我們還是華人企業。」年過 70 歲的他，坦承自己仍舊無法放下家族傳統，但既然認清這點，就更該提早為接班布局。

成霖的未來確實有不少挑戰。美中貿易戰、供應鏈重整、COVID-19（通稱武漢肺炎）爆發，都勢必對這間跨國企業造成衝擊，對兩位接班者的考驗也更嚴峻。究竟，這樣的接班模式會不會成功？日後成績便能見真章。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1690 期。

來源：《商業周刊》 1690 期

更多精彩內容請至 《商業周刊》