像亞馬遜補貼壯大 為何瑞幸走上造假路？

文●吳中傑

一堂新台幣 1676 億元的課，除了道德，還可以給我們哪些關於「補貼神話」的啟示？

4 月 3 日，就在中國的清明連假前夕，曾創下最快首次公開發行（IPO）紀錄、創立 18 個月就在美國那斯達克上市的瑞幸咖啡，各門市前都擠滿了買咖啡的人潮，人龍可長達數 10 公尺，後台系統甚至因此當機。

但，面對疫情時代的大好生意，員工心中卻絲毫沒有喜悅，因為這些顧客都是來「擠兌」手上的咖啡券。

就在前一晚，美股開盤前，瑞幸突然發出公告，「自爆」該公司 2019 年第 2 季到第 4 季之間，虛報高達人民幣 22 億元（約合新台幣 95 億元）的業績，並宣稱，業績造假與該公司營運長劉劍有關，相關事項還在調查。

截至 4 月 6 日，該公司股價暴跌 83％，落到 4.39 美元，短短 3 個交易日，瑞幸市值蒸發約新台幣 1676 億元。

擅長「造夢」吸引投資
如今面臨 3400 億求償

瑞幸坦承造假，並非「良心發現」或「揮淚斬馬謖」，而是在下一季財報即將公布，但會計師事務所很可能不願再簽核的窘境下，試圖止血。

早在今年 2 月，國際知名作空機構渾水（Muddy Waters Research），就發布了一份他們所收到、長達 89 頁的匿名報告，指控瑞幸財務造假。

該份報告動用了 92 名全職和 1418 名兼職人力，在中國 45 個城市、2213 家瑞幸門市，錄下大量的證據，並從超過 1 萬名顧客手上拿到近 2 萬 6 千張收據，拼湊出瑞幸在訂單數、客單價等各種數據造假的圖像。

目前，瑞幸除了面對輿論壓力，更可能被美國證監會調查與開罰，如果再加上投資人的集體訴訟，有律師估算，該公司可能面臨約 112 億美元、折合新台幣約 3400 億元的賠償，這很可能讓瑞幸面臨破產。

對此，向來被認為擅長操作資本遊戲、「造夢」給投資人的瑞幸咖啡董事長陸正耀，在自己的社交媒體上稱：「我非常羞愧、痛心……，過去兩年公司跑得太快，引發很多問題，現在狠狠的摔了一跤。」

但，瑞幸究竟是「跑得太快」，還是其實在商業策略上「跑錯了方向」，因此營運成績無法匹配其所描繪的美夢，必須造假？

我們訪問專長於研究科技產業、新經濟模式的政大商學院副院長邱奕嘉，探討新創企業補貼模式的迷思與誤區。

補貼不是原罪
瑞幸藉此搶市，追趕龍頭

首先，「補貼」本身並非是原罪。

一直以來，瑞幸的商業模式，是靠大量補貼，快速吸引消費者、展店擴張，消費者甚至時常可以拿到「1.8 折」、「零折」（指免費）的優惠券。瑞幸表面上一杯咖啡定價約人民幣 24 元，但事實上，以該公司 2018 年財報所揭露的數字換算，一杯咖啡實際售價僅約人民幣 9 塊錢。

快速擴張策略下，2020 年 1 月，它在全中國直營門市已逾 4500 家，超過星巴克，且讓後者備感壓力。例如，瑞幸主打將咖啡外送到辦公大樓內，後來，星巴克也開始跟阿里巴巴集團旗下的外送平台餓了麼合作，拓展外送市場。

「嚴格講，瑞幸的第一階段（指快速擴張期）沒什麼不對，其實做得滿漂亮的，」邱奕嘉表示，補貼，是很多新創企業初期為擴大使用者基數，都會使用的方法，例如全球旅宿平台龍頭 Airbnb、電商龍頭亞馬遜，都曾靠補貼策略壯大。

瑞幸的第一戰，包括比星巴克便利的 App 點餐，以及大量透過商辦電梯廣告、祭出免費招待咖啡，讓上班族掃碼下載 App；再經由微信公眾號告訴第一批會員，推薦朋友下載可讓彼此都獲贈一杯咖啡，帶來裂變行銷的擴散效果。這確實讓業界龍頭感到威脅，並引來華爾街投資人追捧。

敗在錯估「網絡效應」
跨界太雜，本業無法有綜效

那，問題到底出在哪？

一是，瑞幸所選擇的戰場——咖啡業，並沒有明顯的「網絡效應」（network effect）。

網絡效應指的是，一項商品或服務，會因越多人購買或使用，而使更多人也想使用。例如：你會因越多朋友使用臉書或 Instagram 而想使用該服務；會因一個購物平台有更多買家、賣家在上頭，而更願意使用該平台。

「但，喝咖啡這件事情，不代表越多人喝，你會更有意願購買，」邱奕嘉指出，咖啡業並無顯著的網絡效應，同時，使用者轉換成本也低，「你今天喝了瑞幸，不代表明天沒辦法去星巴克。」

當所處的戰場，網絡效應已不明顯，消費者轉換成本又低之下，邱奕嘉認為，瑞幸應快速運用累積出的龐大使用者，拓展出第二步、第三步能發揮綜效、且具競爭門檻的商業策略。

例如，電商平台對使用者而言，轉換成本也很低。因此，如中國的阿里巴巴，透過支付寶、金融體系螞蟻金服、物流網絡菜鳥物流等服務，建起生態圈，綁住一開始「衝量」策略下招攬到的買家與賣家。

亞馬遜同樣透過可享免費快速到貨、影音串流服務的「亞馬遜 Prime」會員制度，與後進者難以複製、高門檻的綿密物流網絡，留住使用者。

瑞幸雖也持續有新動作，但卻是在 App 上開商城，賣科技、3C 商品，或甚至是開設新的子品牌賣茶，都被外界認為「撈過界」，或無法與原先的咖啡本業發揮綜效。

從細分市場反攻主流
重點是「保齡球道策略」

「我們講平台成長，很重要是細分市場的成長，而且是打保齡球道的策略，」邱奕嘉解釋，保齡球道策略是由高科技行銷大師傑弗里．摩爾（Geoffrey Moore）提出，意指企業進入新市場時，應選擇族群小、但用戶明確的細分市場，逐漸優化產品，拓展到其他細分市場，最後打入大眾。就像保齡球打到第 1 支球瓶後，要再靠著第 1 支球瓶擊中第 2 支，第 2 支擊中第 3 支，以至最後能全倒。

例如臉書，當年便是從哈佛大學通訊錄，逐漸拓展到波士頓區域的學生，再到常春藤名校、哈佛大學等校園，最終到其他大學和高中生，以至所有大眾。

「但瑞幸第 1 個細分市場，是喝咖啡的上班族，跟它後來拓展的市場關聯性沒那麼強，就像很遠的兩個球瓶，第 1 支倒了，跟第 2 支沒關係。」邱奕嘉說。

大多頭時代，「補貼、圈用戶、不問損益」的快速擴張模式，可以被始終相信「明天會更好」的資本市場，以「本夢比」詮釋。華爾街著名空頭投資人查諾斯（Jim Chanos）便針對瑞幸事件詰問：「投資人到底要被這些看起來太過美好的公司燙到幾次？」

但，當全球即將迎接蕭條，補貼模式雖不會因此告終，我們卻都能更精明的問：補貼後的下一站，究竟是什麼？要往哪裡走？從過去的一頭熱裡修正與學習。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1691 期。

來源：《商業周刊》 1691 期

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