一個400元牛排餐盒怎外送？王品執行長曝開腦洞歷程

文●韓化宇、李雅筑

打開眼前的餐盒，400 元的餐盒內，王品原本 20 公分長的帶骨牛小排，被切成 7 片，還附有烤麵包及原汁牛肉沾醬。

4 月 21 日，餐飲龍頭王品正式對外宣布，旗下 17 個品牌、共 353 道菜色，要在外送平台 Uber Eats 上架。

從 64 元的水餃，到 400 元的牛排，只要顧客需要，王品通通外送。

這個決定，改變了王品過去 27 年來的遊戲規則，牽繫到他們的數位轉型大計，還有一個 CEO「開腦洞」的掙扎。

「王品做外送，不只是為了應急，」王品集團執行長李森斌接受商周專訪說。

店內體驗延伸到店外
它用暖暖包溫菜，維持美味

故事，回到去年 6 月。

每年，王品會針對未來的趨勢做分析，其中，外送業務，被視為成長動能。「我們從去年 6 月就在研究做外送，有 5 個低價位的品牌率先推外送服務，其他品牌本來打算一個個慢慢上，但疫情加速這個進程。」李森斌說。

他口中的慢，還是真的慢。因為去年 5 月，鼎泰豐就開始外送小籠包，但連這次疫情，王品也比多數同業，晚了 2 個月才全面外送。

他們起初的糾結點在於，王品集團主打的就是精緻服務，一旦全面外送，集團訴求的價值是否還能存在？

「你想像一下，（鐵板燒品牌）夏慕尼的櫻花蝦炒飯，客人一打開，發現飯冷掉了，你覺得對品牌是加分，還是扣分？為了做外送，把招牌砸掉，不是得不償失嗎？」李森斌說。

「（但）我當時只有一個單純想法，低價位才做外送，」他說，剛開始，他自己都是反對者，「夏慕尼櫻花蝦炒飯很受歡迎，有人跟我反映，要不要做便當？我說：『便當？這什麼東西啊，夏慕尼可以賣便當喔？』」

但他回完這句話之後 10 分鐘，就對高價位品牌王品、夏慕尼修正論述，他不反對，但要大家想：「如何把店內體驗延伸到店外？」

那 10 分鐘內，李森斌為什麼改變想法？他回答：「別先擋，就讓員工先做給我看！」或許，大家真有可能做到，即使是外送，王品的精緻服務感仍能延伸出去。

「我腦袋開了，什麼都通。」李森斌說。

於是，王品集結旗下所有品牌，一次全面性進入外送市場，大家從 686 道菜色選出 260 道，再研發 93 道新菜，共 353 道菜。李森斌動員 25 個單位、300 人，逐一做產品研發，每道菜，他跟王品集團董事長陳正輝都要吃過。

每週一，大家就開壓力測試檢討會議，比如餐點從下單到出貨到客戶家，得控制在 35 分鐘內。肉排類餐點一打開之後，他們再用紅外線感應器測試溫度，確認能維持在攝氏 50 度到 55 度之間，為了確保溫度，Uber Eats 台灣總經理李佳穎說，王品還用暖暖包來溫菜，她還是第一次看到有商家這樣做，「深刻感受到，王品不是把外送當兼差（做）。」

餐盒遇熱會產生濕氣，使炸物類變軟爛，為了克服這點，王品還在餐盒上打洞以排出濕氣。然而，洞太小排濕效果不佳，太大炸物容易冷掉，他們反覆測試了一個星期，才找出直徑 0.6 公分為最適大小。

簡化餐盒讓客戶容易用
它藉外送員，傳遞用心服務

只是，食物好是基本，他們如何外送時，還能維持精緻服務感？

採訪過程中，我們講到「便當」，李森斌就會糾正王品賣的是「精美餐盒」。他說，設計餐盒組合時，要用減法哲學，如以前在餐廳用餐，會有不同醬汁搭配，客戶會問服務生怎麼用，現在在外面用餐，他們就必須思考如何簡化，讓大家沒有任何進入門檻。

王品還跟 Uber 設置 24 小時服務專線，它在餐點附上的小卡片上，寫明製作餐點的主廚名字，與當時他們的體溫。甚至，他們連外送小哥都要細心照料，人一進來，先給冰飲，肚子餓了，再提供麵包，「肚子餓了，人送東西會急。我們還給他外送杯，讓他一邊騎車一邊喝。⋯⋯唯有照顧好小哥，他們才會非常用心把餐點送到顧客手中。」李森斌說。

有些思考，心念一變後，就通了。

3 月底，疫情令觀光、餐飲類股哀鴻遍野，王品靠著「2200 元」的餐廳禮券做為股東會紀念品的奇招，股東只要花 5、60 元買零股，就能獲得價值 40 倍的禮物，催動股價逆勢上漲，股價從 3 月 19 日的 49.7 元，回升至 60 元之上，市值增加 10 億 9 千萬元。

「我們的策略是把股東變鐵粉。」李森斌說，用戶要使用這些禮券，就會順道使用他們現有的「瘋美食」會員 App。

對王品而言，這次做外送生意，若只將其視為疫情期間的過渡服務，並不划算。

一名不願具名的美式連鎖餐廳高層說，投入外送得精算獲利空間，否則白忙一場。王品靠著多品牌上架平台，可憑著品牌力降低平台抽成，但是其祭出暖暖包、小卡片、特殊餐盒材質等，無疑是墊高成本，再加上消費者一般不願意支付過高的外送費，王品這一步相當挑戰。

從數據了解顧客旅程
他不為救業績，目的是轉型

然而，若將它視為是數位轉型的一環，層次就不同了。

比如，透過外送，就可以知道哪個時段、在哪個地區、哪些消費者、對哪些餐點會有興趣，這些數據能對他們後續開店、精準行銷很有幫助。

王品的瘋美食 App 有 42 萬會員，他們正規畫，後續讓消費者不僅可在 Uber Eats，也能在瘋美食訂餐。當這群人能因此與王品有更密切串聯，未來的生意想像，就不同了。

王品早在 2012 年就有瘋美食，數位化在 27 年前創業就有，還是第一個獨立設立資訊部的企業。然而，瘋美食的計畫卻一度停頓，直到李森斌去年上任，才決定重啟。他期待透過它，可以「記住消費者的習性」，提前供應客人想要的服務。

「推外送不是拯救業績的手段，而是目的。」陳正輝補充。

這是很勇敢的決策，晶華酒店集團副總經理張筠認為，以前五星級飯店的人氣餐廳，壓根不會想去做外送。現在，當餐飲集團、五星級飯店加入戰局，意味著外送的品質將大幅提升，但競爭也更加激烈。

連法人都直指，外送利潤低，如果外送營收占比太高，可能會影響王品的毛利率。目前，李森斌預估，外送將占營收一成至兩成。

危機正是轉型時，李森斌在採訪時一直提到，把產品拿去外送，內部員工也得動起來，但也正因為處於危機當下，大家反而更願意投入。

「我們一個幹部說，與其在店內等死，不如在公司操死。」李森斌認為，危機當頭，同仁不但沒有排斥，還很願意嘗試新的商業模式。

王品 2 月、3 月營收比去年同期衰退 4 成，但它們沒放無薪假、裁員，透過外送，「我們讓員工忙。前天藝奇外帶 120 份，釜飯要拌，還要鋪得非常好看，才能放菜品。我們不是大鍋飯，而是一鍋一鍋煮，再放到餐盒裡，這很累啊，因為速度要快，但他們玩得很開心，全部準備完了，11 點剛好客人進來⋯⋯。（我們）不是繼續清潔、等客人，沒有必要，我們主動攻擊。」李森斌說。

他對員工說，做外送，反而得更加精緻用心。「你在外面做不好，顧客怎麼會相信你在店內做得好？」

只是把食物要搬到線上賣，送到客戶家中，這條外送之路，王品集團琢磨多年，現在終於抵達，我們問李森斌，轉型時，他最大的體悟是什麼，他想了想回答：「重點是，老闆的腦袋有沒有開！沒有做不到，只有想不到。」

畢竟，答案總比問題多，而人與企業突破困境的能量，也總比我們想像中大許多。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1693 期。

來源：《商業周刊》 1693 期

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