屏東山腳下的調理包大王 讓全球咖啡、速食龍頭離不開

文●管婺媛

走進屏東大武山下的這家中型食品調理廠，同一時間，有多達 10 種以上品項在不同工作站與產線上轉動：麻糬、咖哩、珍珠、果漿、豆餡、調理包⋯⋯。從冷凍到常溫，從甜食到鹹食，琳瑯滿目。

它是聯夏食品，成立半世紀的老牌食品廠，5 成以上營收來自外銷；另一半的內銷中，又有近 7 成來自業務用市場。雖然營收規模不到食品大廠味王的 1/6，卻能與味王在調理包市場上並列雙雄。

你不認識它，卻極可能吃過它的產品。全球連鎖咖啡龍頭在亞洲的飲品原物料，就來自於它；它也是全球 3 大連鎖速食業者、國際連鎖冰淇淋大廠指定的原物料供應商。

快，是不敗關鍵
逛超市有靈感，即著手嘗試

在門檻看似不高的調理食品業，這家中型老廠何以能被跨國連鎖品牌相中，合作 1、20 年不間斷？

快，是關鍵。

「我們的價值，就在提供創意與快速研發的能力，讓客戶付出合理成本與我們合作，」聯夏第二代、現任董事長林慧美說。

聯夏第一代林柏榮是學機械工程出身，事事鑽研到底，讓公司埋下重視研發的基因；加上父女倆各自有國貿與留日背景，熟悉日本食品產業的最新動態，研發動作常比同業快上幾步。

相較食品大廠每年研發成本約占營收千分之 3 至 5，聯夏則讓研發占到 2% 至 3% 的比率，這還不包括後續設計出對應的生產設備及管理費用。

林慧美笑稱，自己通常是客戶隨口一句話，或是逛超市、國際飲食展時靈光一閃，就把新點子送入公司研發中心，每年因此開發近千種大大小小新品，「所以客戶提出新需求，往往我們都已經研發好『等』在那裡。」

幫客戶多想當練兵
每年平均研發產品近千種

例如，去年海外掀起珍珠奶茶熱潮的前 3 年，他們就已開發出不沾黏的常溫保存粉圓。當時林慧美在日本逛超商，看見店員拿著底部環狀構造的杯子在加熱粉圓，「杯子設計成環狀，是怕珍珠沾黏在一起，這讓我想到，可不可以做出常溫保存狀態下，不會沾黏、口感 Q 彈的珍珠？」

回國後，她把點子拋回研發中心，做出樣品後市場卻尚無需求，整整等了 3 年，才等到熱潮而問世。

這種狀況，在聯夏經常發生。

任職 30 年、經常被交辦研發任務的廠長尤俊森透露，多年來，公司造冊列表的品項至少 15 大類、共 5 千種以上，雖然平均每年研發產品近千種，「但實際提供出去（給客戶）的，只有 1/5 到 1/4！」

「Amy（林慧美）總會從客戶需求上延伸出更多點子，所以我們經常會幫對方多想很多步，就當是練兵啦！」他說。

超前部署成本不設限
開發像汽油，車沒油跑不遠

但「超前部署」的研發，也讓它因此覓得合作商機。

例如十多年前，他們就開發出不放防腐劑的切丁果凍，但因加工製程較繁複、價格較高，在國內推廣不順，「沒想到某個大型連鎖咖啡品牌政策改變，要找無防腐劑的產品，就改用我們的，一用就是十年！」尤俊森說。

這種一年開發新品、只有兩成能拿去賣錢，其餘先擱置的常態，確實替聯夏奠定研發實力的基礎，招來與大品牌合作機會。

例如，合作十多年的國際咖啡龍頭，平均每年要推出十多種新飲品，且往往採季節限定。因此供應商除了要有研發力，還要願意為限定產品打造新產線，甚至添購新設備。

以當季的某款水果冰沙原料為例，因聯夏從未製造過這種水果切片罐頭，除了得先找到穩定的水果來源外，還要買到適合切片的設備、找出不破壞水果外型的機器參數設定。而且，從產品發想到實際量產，只有短短兩個月時間。

我們問林慧美，這種不惜一切的過多研發投資，不會太浪費嗎？

她的回答卻是：「研發就像公司往前跑的汽油，汽油不加滿，怎會有力氣跑遠路？」她解釋對研發成本不設上限的思考邏輯。

聯夏走得快，上下游也感受得到。一位與聯夏合作近 20 年、供應國內各大食品廠香料原料的國際公司經理也透露，與其他客戶相比，聯夏常有緊急任務要趕著叫料，「他們調整產品的速度快，可能週一跟我們叫貨，下週一就要生出產品！我也很納悶他們為何可以這麼快？」

聯夏不惜一切也要跟著日美等品牌大廠跑，與它早年的經驗相關。

用「從無到有」能耐應戰
下一步，切入銀髮食品市場

早自 1980 年代，林柏榮從紅豆餡料出口轉切入調理食品市場時，就是因為合作多年的日本商社要來台灣開咖哩連鎖餐廳。他從零開始，砸了 500 萬元引進全台第一部德製旋轉式殺菌機，再向日本人學習如何製造咖哩醬料。這個模式，讓這家老食品廠練出能快速「從無到有」的核心能耐，同時，能高度滿足客戶「快又好」的需求。

「從先進的 A 客戶得到的經驗，它可以推廣到（較次級的）B 與 C 客戶，持續累積，」這位經理觀察。

調理包的利潤低，大型企業可能會尋求更精準的投資，研發追求投資報酬率，但聯夏是完全逆向而為。

在工廠內，我們看到多架機器設備、新產線，都是因為客戶需求而來的「專門設備」。例如，他們曾因客戶需求，打造全新月餅生產線、添購肉燥與高湯的包裝設備。相較常態性產線的設備能每天運作，這些專門設備一個月通常只開機一週，甚至兩天，稼動率低，自然加重製造成本的壓力。

「尚未看到成形的需求就去買設備，當然常被管理部門念，但一旦走入代工、以客人為導向又想引領市場潮流時，投資設備就是在所不惜的吧？」林慧美解釋經營原則。

她說，應該先想創意和客戶，然後再努力降低成本。比如，明年計畫更多的自動化生產線，以期降低成本，讓客製化生產更能兼顧效率。

未來的聯夏，不是沒有挑戰的。比如，人們使用外送意願提高、冷凍食品正加速蓬勃發展，這為調理包市場的競爭環境帶來更多不確定性；但其「超前部署」的研發基因，也已準備好應戰。

近 3 年，林慧美觀察到銀髮族設計調理食品正夯，便與馬偕醫院合作，一頭栽入銀髮醫療食品開發，研發適合老人吞嚥、多口味的軟質肉排，以及與日本技術合作的蒸豆產品。

雖然這塊市場在台灣僅僅起步，但她相信大熱只是時間早晚而已。「以前在日本念行銷，老師總要我想自己的 niche（利基市場）在哪裡？」林慧美說，這對她影響很深。

每個人打仗的方式不必相同，有時候肯為客戶「多浪費」，最後獲得的收穫不一定會比較少。這，就是這家 50 年調理包大王告訴我們的事。

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來源：《商業周刊》 1705 期

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