放生三百億營收 神基科技黃明漢轉進獲利藍海

文／張彥文、攝影／蘇義傑

曾經靠筆電代工創造逾三百億的營收高峰，時任神基科技總經理的黃明漢卻毅然跳脫舒適圈，投入強固型電腦的藍海市場。他如何帶領公司走向另一個獲利高峰？

新冠肺炎重創百業，不過仍有許多不受影響、甚至逆勢成長的企業。

台灣強固型電腦大廠神基科技，就是其中佼佼者。自今年 4 月以來，儘管全球新冠疫情更加嚴重，但神基每月營收卻都比去年同期成長，至 10 月底累計營收已達新台幣 225.6 億元，創下 14 年來新高。

神基科技主力產品除了以 Getac 為品牌的攜帶式強固型電腦外，還包括複合材料、汽車零件及航太扣件。

董事長黃明漢今年更首度進入《哈佛商業評論》全球繁體中文版評選的〈2020 年 HBR 台灣 CEO 100 強〉，以任內創造 189％的總股東報酬率及新台幣 263 億元的市值成長，位居第 88 名。

跳脫舒適圈大轉型

神基科技是聯華神通集團旗下的關係企業，1989 年由神通電腦與美國奇異航太部門合資成立，並於 1998 年由神通集團分拆出來，黃明漢也在同年接任總經理，2011 年升任董事長。

神基初期的主力業務是筆記型電腦代工製造。做了十多年，雖不及廣達、仁寶等一線大廠，卻也不斷成長，尤其 2003 到 2005 年間，獲利成長 615％，2005 年營收最高峰來到 383.8 億元，還進入勤業眾信台灣高科技成長排行榜 50 強（Fast 50）。

但就在公司高速成長時，神基卻突然在市場投下一顆震撼彈。時任總經理的黃明漢，決定放棄公司賴以獲利的主業——筆電代工。

回憶這段轉型過程，黃明漢指出，2005 年雖創營收高峰，但其實隔年就衰退了超過 20％，EPS 更是驟降超過五成，讓他警覺，不能再窩在舒適圈。

因為筆電代工，領先群的大廠占有大者恆大的優勢；而神基算是後進者，再怎麼努力，頂多做到代工第六名。「雖然外界說我們是二線龍頭，但再做下去的意義實在不大。」

以強固型電腦重起爐灶

退出筆電代工的決定一出，立刻引起一陣騷動，有客戶揚言提告、近三分之一的員工選擇離職。而擺在黃明漢面前最大的挑戰是：要拿什麼來補筆電代工的三百億營收？

首先，他決定重拾神基成立的基礎——軍用強固型電腦。這與一般商用電腦不同，需要能在耐高溫與極端氣候下正常運作。回溯神基當年創立的背景，是因為美國奇異公司為了承接美軍訂單，才與神通電腦成立這個軍用筆記型電腦的代工廠。於是黃明漢決定把軍用所需的零件和技術，結合筆記型電腦，製造出可以在極端和惡劣環境下使用的強固型電腦，並且推出自有品牌 Getac，從不到一百台的小批量做起，走利基市場。

開始的進展並不順利，一方面相關零件難以取得；Getac 在市場上也毫無知名度。黃明漢決定自立自強，買不到零件，就自己研發；沒有知名度，他甚至親自率團參展。神基第一次去德國不來梅參展，租了一個大約六平方公尺大小的攤位，黃明漢就跟兩個業務同仁坐在裡面推銷自家產品；業務覺得讓老闆待在這麼小的地方賣東西很委曲，頻頻道歉。

「我就說，為什麼要跟我抱歉？我們在做生意啊，把東西賣出去才是最重要的，」黃明漢強調。那一次最常被問三個問題：「你是誰？你是做什麼的？我為什麼要買你的東西？」五天展覽下來，一張訂單都沒有。

「隔年我們再去萊比錫參加同一個展，人家至少知道我們是誰了，」黃明漢笑著說。展期結束賣出六、七台，已經是莫大鼓舞。在黃明漢堅持下，終於逐步打開了強固電腦的國際市場，市占率也持續攀升。

現在神基的強固型電腦行銷全球八十多個國家，市占率世界第二，僅次於日本的松下電子，去年營收 269.5 億，也創下自 2007 年以來的新高，終於看到轉型的美好成果。

目前神基的營收結構中，強固型電腦約 46％，仍是最大一塊，更帶動公司整體毛利率不斷向上提升，到 2019 年神基的毛利率已經接近 29％，與筆電代工時代的「毛三到四」，不可同日而語。

除了強固型電腦外，神基科技過去十幾年來，也踏入「複合材料」和「汽車零件」等利基市場，協助撐起了另外半壁江山。

複合材料用於製造輕薄型筆電的外殼，在蘋果公司產品以外的其他品牌輕薄筆電中，神基的市占率高達近七成；汽車零件的主力產品則是安全帶轉軸，每個月的產量約 1,400 萬顆，市占率也高達五成，供應全球大多數的汽車品牌，也是從一個月二、三百萬顆做起，成長到今日的規模。

來自基層的實在精神

從 1998 年擔任總經理，到 2011 年接任董事長，黃明漢是一路帶領神基成長的關鍵人物。今年 61 歲的他，1986 年自美國留學回來後就加入神通集團，從基層工程師做起，從未跳槽，到今年已經是第 34 年，「我很懶得換工作，在哪家公司都一樣。」

處女座的黃明漢，不諱言自己非常「龜毛」，有很多讓人訝異的「執念」：筷子放的位子不對，吃飯就覺得怪怪的；走在人行道上，會猶豫一步要跨二塊還是三塊地磚。「為了讓自己好過一點，所以我現在走路就不看地上，反正又撿不到錢，」他打趣地說。

不過，在工作上，黃明漢則是實事求是，喜歡親力親為，樂在工作，超過四天的假期，就會讓他覺得日子難過，所以每年農曆春節長假是他最頭痛的假期。他開玩笑地說，之前春節都初五開工，他甚至想說能不能初三就開工，「HR 的同仁跟我說，你饒了我們這些人吧。」

管理金句｜經營事業要建構高附加價值的產品、生產線和商業模式；並透過科技的創新來達成；對客戶則要有服務導向的承諾。
黃明漢很習慣「校長兼撞鐘」，不但自己想辦法解決問題，甚至還幫別人解決問題，擔任計畫主持人的時候，只要同仁碰到麻煩，他就會跳下來，缺人找人，缺件找件，即使現在身為公司的最高主管，很多事情他都還是會仔細了解、詳細評估，要「呼攏」（敷衍）他可不容易。

神基推動數位轉型，是一個很好的例子。之前神基內部推動生產線自動化，要進行效益評估，同仁告訴他，在大陸生產線的一個人力成本，八年只要 240 萬台幣，用人工比較節省，根本不需要推自動化。不過黃明漢仔細深究，這個估算方式不但採取低標薪資，也沒有把通貨膨漲、調薪，及中國大陸「五險一金」的勞工社會保險成本算進去，是嚴重低估；而良率的計算方式也不正確…… 這些邏輯錯誤的地方，都被他一一挑了出來。

其實神基近年來業績不斷攀升，除了切入強固型電腦的藍海之外，很重要的一點就是依靠數位轉型和自動化。現在的年營收較七、八年前成長超過一百億，但員工人數反而下降，就是最好的證明。但過程其實需要領導人耗費很大的心力，許多同仁會消極抵抗。

但他並沒有因此停止數位轉型的腳步，他知道，如果高階主管不堅持下去，公司的競爭力就無法提升。

重視創新 + 價值 + 承諾

除了轉型及改革，黃明漢也很重視企業價值的溝通和企業文化的養成。

在接任董事長後，他強調三件事：創新（innovation）、高附加價值（value added）、承諾（commitment）。就是要建構高附加價值的產品、生產線和商業模式，而且要透過科技的創新來達成；而承諾則是服務導向，為客戶解決問題。

他強調，從這三點出發，就會跳脫純粹的技術層面，開始思考：「為什麼客戶要買我們的產品？」「我們的產品能為客戶解決什麼問題？帶來什麼好處？」

舉例來說，2017 年神基投資美國一家銷售警用智慧行動監控系統的 WHP 公司（WHP Workflow Solutions, Inc.），將這家公司資料處理及數據分析軟體的開發能力，結合神基的車載與穿戴式攝影系統等硬體技術，推出智慧行動監控系統解決方案，將龐大的影像證據分析轉化成情資，提升第一線員警的執法效率。如此，神基就不再是硬體製造公司，而是完整解決方案的供應者，價值當然完全不同。

而企業領導人更應該擔任公司產生質變的催化劑，把未來可能的情境透過量化做出預測，鼓勵同仁不斷地發想及創新。例如之前神基有一名資深廠長，對於廠區管理瞭如指掌，隨時可以知道問題出在哪裡，預測營收也八九不離十，但他卻無法把他過去的經驗延伸，為公司擴大業務，更遑論創造新的價值。

怎麼辦？黃明漢決定進行一對一的指導。他先告訴這位廠長，既然財務報表可以描繪過去的發展歷程，未來同樣也是可以預測的：必須釐清未來的目標是什麼？怎麼定策略？如何編預算？經過三、四個月，這位廠長真的創造出一套新的商業計畫，也是讓神基的安全帶轉軸得以成長到月產量 1,400 萬的關鍵。

經過多年努力打拚，黃明漢認為公司現在很上軌道，他應該可以輕鬆一點，不用事必躬親，只要適時提醒即可。而他也笑稱，希望好心的「提醒」，不會被同仁當做「碎碎唸」。顯然這位處女座老闆，還會有許多的故事待續。

來源：《哈佛商業評論》 2020 年 12 月號全球繁體中文版〈2020 台灣 CEO100 強〉

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