惠民實業啟動IPO 專注循環經濟

文．蔡武穆  圖．惠民實業提供

惠民實業創辦人吳萬益近日宣布退休，在他退居幕後前為公司下一世代的交替啟動了 IPO 計畫，重整公司內外部體制，期許公司邁向下一個二十年。近日，他接受專訪娓娓道出二十四年來經營的心得及惠民能在台灣環保市場穩定扎根的原因。

惠民實業是以污水處理廠的代操工程起家，延伸到抽水站、水閘門等水利工程、環保工程、污泥處理、廚餘回收、海水淡化、綠能發電及循環經濟等，多角化發展實現環保工程一條龍的事業體系。接案金額年年攀升，2020 年十五億，2021 年預估二十五億，繳出歷年來最漂亮的成績單。

2020 年，福邦創投及玉山金控旗下創投部門率先以溢價方式入股，隔年，永豐金控旗下創投部門以更高的價格看見惠民，使惠民的資本額增加到三億五千萬元，有餘裕爭取大型的工程標案，並在今 (2021) 年度順利完成水利署抗旱計畫中新竹與台中 6,000CMD 與 12,000CMD 海水淡化的緊急工程。

代操起家 接案遍布全台

福邦創投董事長黃顯華認為，惠民實業在環工及水利代操作的國內市佔率名列前茅，在循環經濟中佔有一席之地，隨著全球環保及能源議題重視程度越來越高，為國內相關產業帶來龐大商機，惠民啟動經驗傳承及 IPO 計畫，在資本市場的羽翼幫助下，一方面推動國家建設，一方面也為公司股東創造更大營收獲利。

吳萬益本人為化工及環工背景，自認為「沒有比化工人更了解化工所帶來的污染」，科技大學畢業後投入環保工程至今三十五年，著眼於國內環保工程皆取經國外，曾赴美休士頓大學攻讀 MBA，並了解市場脈動，兼具化工、環工及管理長才。

他謙虛地說，創業初期資本額只有五百萬，「為了賺一碗稀飯吃」，先從環保代操工程起家，代操的利潤微薄，要在市場上生存，除了服務好、品質佳之外，最重要的是「分店多」。

起初，惠民定位為環保水利工程的超商，推出多元的產品組合來增加公司營收，同時，分派股東到全台各地設點接案，讓客戶隨叫隨到，即時提供高端的服務品質。

只要是環保和水利工程相關的業務，舉凡規劃設計、新建、整建工程、操作維護、設備製造及代理、研發創新等都是惠民的服務範圍。到目前為止，全台已有二十幾個分公司，五十幾個案場同時進行，統一物料採購、控制成本，精實管理創造利潤。

推動專案制 高績效管理

惠民能在市場上快速接案獲利，關鍵之一在於打破傳統的組織制度，公司內部推動專案制，案場由專案全權負責，包括人事招聘、成本採購、進度及品質等等，其他公司組織部門如資訊、財務、會計、法務以及理字輩 (含總經理) 都是專案的後勤部隊，快速有效落實管理，讓業主在貨比三家後還會繼續把工作交給惠民。

代操是技術密集的行業，是環工、水利、化工、機械、儀控、電力、管線、汽修、生物科技及管理等專業領域的整合，吳萬益認為「人才是惠民唯一的資產」，因此特別注重教育訓練及專業證照，除了辦理學習護照作為升等依據之外，更補助員工升學，有幾位同仁進來惠民時才高中、高職學歷，現在都取得國立大學的環工或水利碩士，取得專業證照的人數及類別亦是逐年攀升。

另外，惠民在員工入股前，為獎勵員工除每年固定應有的年終獎金外，特別提撥稅後盈餘二○％作為專案獎金，按貢獻獎勵同仁，促使團隊自動自發不斷地往前衝，所有股東包含創辦人兼任總經理都是靠薪水與此專案獎金維持家用，穩定向心力，這項創舉至今尚未能被同業超越。

二十年來，惠民都是盈餘轉增資，資本額永遠追不上業務擴充所需的資金需求，有一年公司賺錢竟發不出獎金，為了誠信最後只好跟銀行借貸來履行發獎金的承諾，所幸公司財務公開透明，絕大部分股東及同仁幹部都能共體時艱，雖有幾波亂流都能平順度過。

MIS 系統 精準控制成本

隨著案量增多且分散全台各地，惠民每年都提撥相當的經費落實Ｅ化政策，小到個人薪資、出勤、考核，公司內部的公文、簽呈，大到案場的操作、參數、維護等都可以在線上進行，開發出惠民獨有的 MIS 系統，而這套 MIS 系統日後更成為競標公共工程的利器。

吳萬益說，惠民賺的是管理財，估價成本、執行成本往往決定公司盈虧，過去物料成本都是靠腦袋記憶，現在利用電腦將採購資訊Ｅ化，每一個料號都有歷史的成本價格，從爭取業務到專案執行，品項超過歷史或預算成本價格則無法執行採購單，採買後成本擲回到執行預算，可以立即查詢專案總成本，計算出合理的利潤，有控制風險及防弊的功能。請款及工期進度也會隨時在報表清楚呈現以免逾期。

他進一步說明，估價投標必須評估非常詳細，「別家評估會賺錢，我評估會虧錢，公司內有歷史成本價，可推估合理的利潤，再研判是否接案」，目前代操及工程利潤均不高，想要提高報價也有無法得標的風險。各項執行成本均由歷史執行成本所組成，MIS 可以快速協助專案是否投標的依據，除非通貨膨脹劇烈，否則各項執行預算均會相當準確。

過去代操是最有利標，環保工程是價格標，陳水扁就任總統之後，環保工程慢慢也轉成最有利標，小資本的惠民也能在市場與大廠競爭，目前代操及環保工程比重各半，成長過程愛惜羽毛、累積實力順利接案，這些都與吳萬益每年更不惜資本，投入研發的決心有關。

「代操做得再好，充其量不過是管理技術和經驗的累積，這樣的產品定位很難走出去」，因而在人力及經費行有餘力之餘投入創新研發，像是快速混凝沉澱設備、噴射式曝氣攪拌管、陶瓷球蓄熱兼破碎功能的旋轉窯爐、移動式污泥乾燥車、旋轉包埋生物處理系統設備等等，目前已應用在環保工程中，並有良好的口碑。

投入循環經濟 延伸 ESG 公司治理

過去十年研發，也為日後循環經濟打下根基，吳萬益表示，代操利潤微薄，未來幾年，代操比重會慢慢減少，因應國家政策，專注在綠能發電、循環經濟或十五年期以上的 ROT 案，創造長期穩定的收入與獲利。

惠民的循環經濟分為污水再生水回收、污泥處理、廚餘等有機廢棄物多元再利用。所投資的兩家污泥處理廠預計在明年落成啟用，將污泥熱處理至無害的顆粒，未來計畫增設下游工廠，將廢污泥顆粒轉製成品，有效再利用。

水循環方面，惠民對於薄膜技術有深入的研究，2020 年完成兩座民生公共下水道污水處理廠再生水處理及兩座大型移動式海水淡化工程，極端氣候下，缺水是必然趨勢，未來水循環將是惠民的重點強項。

廚餘回收方面，受到非洲豬瘟影響，果菜及廢廚餘不能再當飼料使用，惠民開發出四小時完成醱酵、快速堆肥的技術，使廢廚餘變肥料回到農作物身上，達到循環經濟。綠電方面，污泥的熱處理可轉作電能，廚餘厭氧醱酵所產生的沼氣，也可以用來發電，另外，還開發出畜牧廢水現地處理養藻兼太陽能發電的技術，將在未來幾年一一實現。

身為環保廠商，惠民內部以身作則，從 CSR 延伸到 ESG 的公司治理，在每廠、站做好碳足跡盤查及能源管理，依此盤查來檢討最佳操作參數以達節電節水，並減少污泥及廢棄物產生，多數的污水廠已取得環境教育場址認證，更結合當地居民與機關人員成立環境巡守義工，為環境永續盡一分心力。

「取之於社會，用之於社會」，惠民善盡企業社會責任，在各校水利、環工相關系所提供獎助學金、急難救助、學會、協會之研討會及產學合作等活動經費，關懷弱勢並提振學術研究。

過去二十年，惠民在成長的階段，難免有顛簸及風險，未來二十年會相對穩健茁壯，為了留住更多的人才，惠民在一○八年十二月開放員工原價認股，感謝員工這十多年來的努力，希望大家能永遠把惠民當自己的家，在這裡退休。

交棒專業經理人 開啟新紀元

在台灣，動輒數十億的統包工程、促參工程及營運期較長的 OT 案件相繼推出，以目前惠民能量很難脫穎而出，因此走向資本市場。吳萬益同時宣布交棒，回歸公司體制，經董事會一致通過同意由在惠民服務近二十年的專業經理人，也是惠民的第二大個人股東楊仁彰及第三大個人股東葉正吉，分別擔任董事長及總經理乙職，挑戰新的紀元的來臨。

「工程服務要走到國際很難，工程服務連帶設備就比較容易」，退休後，他將在惠民內部成立水利環保研究所，結合學術及業界的研發能量，開發自有設備，期勉台灣的環保工程也能在國際發光發熱。

▊惠民實業以海水淡化工程抗旱的實績，獲頒水利傑出貢獻人員獎。圖右為惠民實業創辦人吳萬益。

來源：《理財周刊》1113 期

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