揭秘“七七現象”怪圈 中企海外并購需把抽象具象化

來源：《對外投資與合作》公眾號

日前，聯想交出了自2014年10月份收購摩托羅拉移動及ibm旗下x86服務器業務后的第一份季報。截至2014年12月31日，聯想季度營收141億美元，同比上升31%；凈利潤為2.53億美元，同比下滑5%。這也是自2009年，聯想熬過收購ibm pc磨合期，實現扭虧為盈后，凈利潤首次下滑。就算過程很曲折，從歷年的數據看來，中資企業2015年在海外並購也不會減速。中國企業已經在世界范圍內發生過多次跨國並購案例了，聯想、萬達等知名企業，都是其中的佼佼者。然而，更多的企業在跨國並購后，並非一帆風順。跨國並購的“七七現象”怪圈，即70%的並購沒有實現最初的目標，而其中70%的原因又是因為企業文化衝突所致。

    跨國並購重要的是並購完成后的融合；而在后續一系列管理工作中，重要的是文化。看似抽象，看似次要，可太多中國企業最終是在這個位置上跌了跟頭。中國企業要想更好地取得並購效果，既要解決文化衝突，更要明白為什么文化衝突會產生如此的破壞力？所謂文化衝突，並非是到跨國並購才出現的詞語，一國之內不同區域的企業，甚至同一企業不同的部門之間也會產生文化衝突，也會出現在企業之外的各個領域。文化衝突的本質是價值觀的碰撞，橫向比較不同企業，乃至不同國家的價值觀，沒有對錯可言。減小衝突的方法是溝通，溝通的高效可以提高管理的效率，更可以減小誤會。

    不幸的是，缺乏共識成了跨國並購后失敗的根本原因。《孫子兵法》中有一句名言，上下同欲者勝，這正反應出上下級之間產生共識的重要。隨著企業全球化浪潮的推進，跨文化管理逐步得到企業的日益重視。跨文化管理指通過克服不同異質文化之間的差異，在此基礎之上重新塑造企業的獨特文化，最終打造卓有績效的管理行為。即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的衝突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化衝突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

    全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。跨文化管理需要對以下問題進行有效管理：如何清晰本企業的文化價值倡導？如何避免文化的本位主義？如何確定本企業的跨文化管理規則?如何進行人才的本土化培養？首先開展全球化經營的企業必須承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。

    理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為，對於不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的衝突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的衝突可以通過文化交流來解決……。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化衝突的合宜辦法。其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，並恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業的經營發展創造契機。如廣州本田汽車公司總經理所說的：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”

     根據這位總經理的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和衝突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。此外，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。

    另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司， 但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。以下分享幾種跨文化管理的方法，給企業提供參考：

本土化規則即根據“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要雇用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。雇用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。

文化相容規則根據不同文化相容的程度可分為以下兩種規則：一是文化的平行相容規則。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。二是隱去兩者主體文化的和平相容規則。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致衝突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

文化創新規則

即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

文化規避規則

當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的衝突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

文化滲透規則

文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。

借助第三方文化規則

跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的管理規則通常是借助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種規則可以避免母國文化與東道國文化發生直接的衝突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

占領式規則

這是一種比較偏激的跨文化管理規則，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用於強弱文化對比懸殊，並且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。企業“走出去”在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。