用讓利，去換未來

EMBA 雜誌編輯部 / 文

築間餐飲集團董事長林楷傑

在競爭激烈的餐飲市場，築間在過去幾年間迅速崛起，六年內營收成長十倍。從過去線上遊戲的總盟主，成為帶領近三千位員工的餐飲集團董事長，築間創辦人林楷傑如何透過分享和讓利，創造成長？

■方素惠／採訪　陳映華／整理撰文

今年四十七歲的築間餐飲集團董事長林楷傑，領導了近三千位員工。但當他二十三歲時，其實就有過領導三千多人的輝煌功績。

那是在玩線上遊戲「天堂」的時候，他是那個統領八十八個盟、三千多位玩家的總盟主。

「這八十八個盟的盟主，他憑什麼要掛你的招牌，憑什麼你叫他去攻城，他就攻城？」他分析，那是因為在攻城成功後，他總讓別人當盟主，拿到的東西不用分給他，因此越來越多人樂意跟著他。

他用這種海派和分享的做法帶領玩家，也帶領築間餐飲集團的員工和加盟主，因此創造了公司的快速成長。二○二二年集團年營收四三 · 四億元，是二○一六年的十倍。

林楷傑身上有很多衝突的元素。一八○公分的身高，時尚穿搭，飄著古龍水味道，像韓劇的男主角。但他講起話來，粗獷率性，帶點草莽。「我敢講在任何一個餐飲老闆面前，我跟他講，『我叫的貨比你好，你有沒有意見？』沒有一個老闆敢有意見。」

位於泰山的新辦公室裡，擺著他收藏的許多古代兵器；另一方面，他念ＥＭＢＡ和博士班，並且強調自己重視細節，近乎龜毛。

林楷傑年輕時擔任過司機，二○一○年，他接下一間別人經營不善的火鍋店，他不斷投入改善，開啟了餐飲之路。因為重視食材，他甚至購併了上游的水產供應鏈，以控制品質。

一路摸索成長，公司突破的一個關鍵是二○一七年，他推動集團化管理、隔年開放特許加盟。經過疫情的淬鍊，再加上成長達到規模經濟，公司獲利大幅提升，二○二四年計畫上櫃。

林楷傑最近接受本刊專訪，談創業歷程和體悟，以下是專訪內容摘要：

■餐飲業，特別是火鍋類，競爭非常激烈，你們快速成長的原因是什麼？

□其實我一開始完全不懂餐飲，沒有成本的概念，也沒有報表的概念，就做個餐，訂個售價就這樣賣了。做了很多年以後發現這樣賺不到錢。二○一八年、二○一九年，我們一年做了三十億元才賺兩千多萬，在營收很大的情況下，我們獲利很低。

我們跟別人最不同的地方應該就是讓利吧。台灣餐飲業的核心模組是，食材成本不超過三三％，房租盡量不超過一二％，總共是四五％。但是我選好的食材，我們的食材成本就到四二％，房租只有三％。貴的店面我們也會租，只是比例上我們有更多住宅或工廠旁的店，因為我們量體大，把它稀釋下來。其他集團會在商場開很多店，平均租金就會高，我們商場開得少。

後來了解成本概念，我還是硬著頭皮去做，因為對我而言，做到這個階段，我只想把餐飲做好。我不可能去把品質變差或降低食材成本，那我只能去把量體做大，把營業時間做長。房租是固定開銷，我們的店開十七個鐘頭，從十一點到凌晨四點，中間不休息，固定成本會變低。我們也有很多時間可以把餐廳打掃乾淨，把循環備餐這一段做好。

一直到今年我們才比較好，固定的成本下來後，營收一直往上拉，現在看到合理的獲利。但那麼多年我們都沒有試圖要去改變，譬如說爆炸性的漲價，或者是藉機調整菜單。舉例來說，每一個階段會有不一樣批量的肉進來，我跟總經理盲測，測到最好吃，即便它是最貴的還是買。再加上我們併購上游一個水產供應鏈，我們自己可以控制品質。

第二個就是，在五、六年前，我們開始做特許加盟，也就是人資、採購、訓練全都由我們總公司來做，例如，員工的晉升考核都是總公司在負責的，加盟主只是出資，然後去管理你的這家公司。這樣的好處是，我們加盟店跟直營店的標準一樣。

我們做的這兩個都是捨，讓利去換取未來，在食材讓利，讓顧客吃到好的食材，以及跟加盟主的讓利與合作。

■食材成本高，公司從獲利低，成長到獲利提高，主要的關鍵是什麼？

□我本來是很好過的，從做火鍋那一年開始窮到去年。我是有錢做到沒錢，沒錢做到負債，從負債又做到反轉。以前我常常發不出薪水要去借錢，疫情那三年每年都快要破產。我房契都放在台中的辦公室，疫情時財務長就全部拿去銀行抵押，疫情結束又拿回來。

堅持到反轉

反轉是因為我堅持自己覺得對的事，沒有因為環境的惡劣，或自身的狀況惡劣去改變初衷。我們總部有很多人負責管理，有一個訓練部，一個考核部，一個輔導部，三年前我們做二十億元就是用這些人，現在我們做六十億元的也是這些人，你只能想辦法熬到有規模經濟才能變好，利潤才會出來。

我們一年做四十億元以下就賺不到什麼錢，這聽起來很滑稽，事實上就是這樣。我處女座我不可能很草率，我出餐、買貨、管理加盟店都要做得很完美。很多人想要加盟我們，我們也可以一個月開很多家店，但是我管不來，那就沒有用。

■創業過程中，你繳過什麼學費？有什麼學習？

□我們從小公司做到中型公司，做到合理規模，這些都是我以前都沒有經歷過的，所以我根本沒辦法制定什麼戰略目標。我們就走一步是一步，然後見招拆招，一直走到今天。我認為我們最好的就是，保持初衷，本質不變。

團隊上我們也是東拼西湊。小公司的崛起都是這樣，你沒辦法有什麼精英人才突然空降，即便他看得上你，你也付不起他的薪水。只有可能是，普通的人才來了公司，透過一起成長，他慢慢變成了精英，然後拿到了該有的薪水。我們公司團隊都比較年輕，不懂就一起摸，我們常常失敗，但經得起失敗。

就像二○一七年我們去上海投資賠了一億元，二○二一年全撤回來。我認為這跟人和疫情都有關係，我們派去的人不夠強。這教會我絕對不再進入大陸投資，因為它市場太大了。他隨便一個人都很牛，隨便一個人都可以先賠十億人民幣，再慢慢地賺回來。台灣人的財力和能力，沒辦法在中國發展得太迅速，再加上對立關係，所以更難發展。

來源：《EMBA 雜誌》448 期

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