餐飲業的戰場在雲端

EMBA 雜誌編輯部 / 文

疫情改變了消費者的習慣與行為，也把餐飲業的競爭，從街角店面，拉到數位雲端。卓靖倫如何透過數位體驗，讓早餐連鎖品牌麥味登在顧客手機上持續活躍？如何運用數位科技，讓店面的管理能力往上再升級？

既然已經租了店面，為什麼不乾脆也推出晚餐呢？

揚秦國際企業董事長卓靖倫的確這麼想過。公司旗下的麥味登是早餐店的領導品牌之一，幾年前，他希望透過延伸戰線來創造成長，因此推出晚餐服務。

結果卻跌了一跤，他也因此學到了珍貴的一課：不要嘗試教育你的消費者。「消費者比你想的還要聰明，他需不需要你，他自己會決定，不是公司決定的。」

他理解到對顧客來說，麥味登有清晰的形象，不要試圖改變它。因此他把決勝點設定在早餐、早午餐，全力將產品豐富化，希望「讓尖峰變成超尖峰，離峰變成尖峰」，締造穩定的成長。

卓靖倫是大型電宰雞肉商超秦集團的第二代，他在二○○七年加入公司，從第一線開始做起。在他的努力下，麥味登將產品標準化、系統化，提升品質，也率先將早餐店咖啡廳化，帶動其他連鎖早餐品牌的轉型。

揚秦於二○一五年成為獨立事業，並於二○二○年股票上櫃。公司旗下有麥味登、炸鷄大獅等連鎖餐飲事業，二○二四年營收二五 ‧ 三四億元新台幣，ＥＰＳ五 ‧ 八四元。

疫情之後，當消費習慣在外送平台點餐，對卓靖倫來說，公司的戰場也出現大幅的變化。目前麥味登一家店約有四成以上營收來自外送，「現在的戰爭已經從平面拉到空戰了，競爭的平台也已經改變。」

因此，他努力在數位競賽中拼戰，公司的ＡＰＰ會員達九十萬人。「現在我們被選擇的地方，不是只有一條路的左邊或是右邊，而是在整個雲端上。」他說。

卓靖倫最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，談他這一路上的學習，以下是專訪摘要內容：

■推動公司成長的過程中，你曾經因為哪些新的嘗試，而學習到了什麼？

□過去有一個嘗試是，麥味登賣晚餐。在二○一一年左右，我們推出過牛排，最後是失敗的。原因是，消費者把我們定位在早餐，當時甚至還沒到早午餐，我們就直接跳到晚餐。

我覺得教育消費者是不可行的。因為消費者比你想的還要聰明，他需不需要你，他自己會決定，不是公司決定的。回到消費者身上，麥味登對他來說是什麼？就是解決早餐或午餐的需求，在他大腦裡沒有晚餐這個設定。

如果麥味登的決勝點是早餐、早午餐，那我們應該把產品豐富化、強化，而不是去延伸其他營運時段。我們應該是讓尖峰變超尖峰，讓離峰變尖峰，應該要提高使用量、使用頻率。所以我們的菜單上有中式點心、中西式早午餐等等。

我的另一個學習是，我原本以為，可以靠自己的團隊去做轉型。有一句話說，一個團隊要換到三分之二的新血，整個團隊才會改變。後來我們是自己的團隊加外部團隊，而且外部團隊人數沒有比我們少，才推動轉型。

其他餐飲業可能是把ＭＩＳ直接外包。但我們全部都在自己團隊裡面，請外部的專業團隊定期跟我們開會，我親自主持。例如，我們找資誠（ＰＷＣ）進來，討論ＥＳＧ要怎麼走；找專業的ＣＲＭ公司進來，討論ＡＰＰ怎麼開發。有外部的力量介入，有一個專家才會讓你知道，你欠缺什麼。

■你們這個跟外部合作的模式，跟傳統一般的合作模式，有什麼不同？

□差異有三點：第一，傳統上，和外部團隊開會或是參加政府專案，老闆不一定會到，通常是主管到。結果如何通常老闆也不會知道，因為那是資訊部的年度工作和預算。所以老闆重不重視是第一個關卡。中小企業沒資源，老闆更要重視，因為錢要花在刀口上。

第二，合作時我們都是跨部門的，不是只有資訊部，一定要營運或其他的部門。沒有其他部門，你聽不到其他聲音，會失敗。我認為，要有其他單位支持，內部也要有一位能凝聚大家的人。

第三，知道數位可以怎麼幫助公司的人不多。通常老闆會說，你跟我說，這樣是不是可以賺錢。可是我認為，不管是ＥＳＧ還是數位，我們應該要以未來式來看。

我通常會問，如果你知道，數位未來營收會佔五○％，那現在我們是○％，要到五○％要怎麼做？第二，要到五○％，每一年要花多少錢？有資源的話，我們要怎麼花？如果花了這個錢，我們要拿到什麼？這就是設定的目標。第三，團隊要不要做？要做就做，不要做就拉倒，因為企業的資源有限。

這三個是我一直反覆會問團隊的問題。因為數位成果需要時間。資訊人員也要會溝通，要有耐心，我認為人是最難的。所以有九九％的公司會放棄，我們做到一％就好。我們選難的、選別人不想做的來做，這才有價值。

來源：《EMBA 雜誌》464 期
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