經營企業就像踩腳踏車

EMBA 雜誌編輯部 / 文

從改革大陸工廠，到海外購併、推出自有品牌，台灣工具箱龍頭明昌國際董事長張庭維，一步步交出接班的成績單。作為二代經營者，他如何自我提升，又如何為公司找出新的發展方向？

明昌國際的接班之路重要時刻，都是從一場場父子對話而展開的。

很小的時候，明昌董事長張庭維的父親就告訴他，未來這個公司需要你來承擔，因此在他心中埋下接班的種子。

加入公司時，父親這樣告訴他：「企業就像腳踏車，你必須不斷地踩，它才有動能往前；你一停下來休息，腳踏車就會倒。」

張庭維從基層做起，歷經工廠、業務等職務，接近二十年後，二○二○年成為公司的董事長。這時候他回過來告訴父親：「接下來就準備換我了，如果我只是維持你的樣子，交給下一棒，我會感覺我很偷懶，沒有任何建樹。」因此他推動公司興櫃，希望透過資本市場讓公司進一步成長。

張庭維的父親張秋龍在一九七六年創立了明昌。公司以鋼製辦公家具起家，一九八一年轉型生產ＤＩＹ工具箱。公司提供金屬板材製造服務，客戶包括全球最大手工具業者史丹利百得（Stanley Black & Decker）、美國最大家居裝修零售商家得寶（Home Depot）等。二○二四年公司營收近二十五億元，約一七％來自自有品牌。

二○○七年，張庭維被派到大陸整頓工廠。他發現，工廠虧損的關鍵是，員工不滿原來的經營幹部，因此士氣低落，彼此不信任。張庭維於是在員工一早來上班的時候，公開跪在工廠前寫著明昌的石頭前，向員工表達歉意和改革的決心。之後，他調整薪資制度，改變管理結構，終於讓公司轉虧為盈。

張庭維旺盛的企圖心和快速學習，讓公司成長快速。他推動各項計畫，海外購併、工廠改建、興櫃、數位化，各項工作如火如荼展開。

即便如此，他說起現在和以前的差異：「以前相信人定勝天，現在覺得穩比較重要，凡事急不得。」近二十年的領導歷程，讓今年才四十九歲的他，像歷經了三倍速的人生節奏一樣。

張庭維最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■這幾年環境變化迅速，這段時間你們同時推動上市、海外併購等等，背後的思考是什麼？

□企業就像腳踏車，你必須不斷地踩它，它才有動能往前；你一停下來休息，腳踏車就會倒。這是我小時候，我父親給我的觀念。所以我對於企業持續成長，有一股使命感，也有一種危機感。

我父親身邊有些朋友，上市走到一半失敗。所以上市櫃是我二○二○年接董事長後，才開始真正規劃溝通。我跟他講，這二十年來我們一起努力，把一家鄉下公司打造成中型國際企業，這筆功勞不會記在我身上，會記在你身上。接下來就準備換我了。如果我只是維持這個樣子，交給下一棒，我感覺我很偷懶，沒有任何建樹。

我說，我大概還可以工作二十年，第一，我希望把公司整理成一家透明乾淨的公司，讓大家來投資；第二，透過資本市場力量，把我們的製造能力擴散到更多產業，讓我們的品牌能走到更多國家。幾輪溝通下來，他只跟我說，「如果決定要上，就一次就要上，你自己要下決心，這過程中再大的困難，你都要能突破。」

差不多這段時間，明昌進行了第一次海外併購，併購我們的英國客戶。這個客戶在英國代理我們的品牌，購併之後，我們品牌整體的通路可以更健全。

併購的前五年，我們就有討論這件事情。客戶曾老實跟我們說，「代理品牌最好就介於成功跟不成功中間，太成功了，你想自己來；不成功，你想把我換掉。」但這不是我們期待的。我們希望能建立信賴，所以我們有一個五年的約定。這五年我們額外提供很多行銷資源給他們，走了五年，他確實覺得我們公司是一個可以嫁的對象。

■你曾經成功整頓在大陸的工廠，這一段經歷你的學習是什麼？

□我本來在國外念書，回來台灣工作兩年後，大陸有一批貨有問題，我從過去支援，到決定留下來在那邊工作。因為我看不慣我父親的辛勞就這樣被敗壞。然後我開始變革很多事情，我父親也給我很大的空間，只要不會傷筋動骨到台灣，他就讓我去嘗試。

原本大陸的同事很不信賴台灣幹部，他們覺得台灣人來大陸根本沒有真正要搞實業，都是來貪圖享樂的。我就跟我父親講，能不能讓我改革薪資結構，因為這讓我們跟大陸員工產生很大的不信賴感。你以為你賺到了，但是你卻失掉了員工對公司的信賴。那時候大陸廠還在虧錢，如果真的能獲得員工信賴，我們才有新的轉機，他聽完覺得有道理，就讓我去改。

我很感謝在二○○七年我去上了一堂課。我印象很深的是，老師說，執行力是老闆堅持出來、要求出來的，員工很容易做反授權。如果老闆花太多時間關注過程，因為你都參與其中，結果好不好你有責任，員工可以不用對成果負責。所以老闆要多花時間關注成果，要勇敢地讓員工拿出成果出來。

另一點是，老師說，錢就像種子，老闆要敢花錢，如果你錢都捨不得花在員工身上，那你的團隊不能打仗，也是剛剛好而已。

來源：《EMBA 雜誌》468 期
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