跟著客戶一起長大

EMBA雜誌編輯部/文

沒有科技光環，不是熱門產業，進入門檻不高，又得面對低價競爭，志邦卻能將髮飾和包袋，做到成為沃爾瑪等國際級企業的長期夥伴。陳明宏如何帶領團隊，在成熟產業中找新機會？又是如何發揮整合能力，讓工廠管理成為公司的競爭力？

在ＡＩ掛帥、科技產業當道的今天，很多人可能質疑，髮夾、髮圈、髮帶，這些微不足道的小商品，能做出多大的生意？ 

一個成熟的傳統產業，進入門檻不高，產品容易模仿，如何能夠抵擋來自中國大陸義烏的價格競爭？

從髮飾起家的志邦企業，經營的不是一個有科技光環的產業，也不是站在浪頭上的熱門生意，然而過去五十年來，不但事業版圖與產品類別不斷擴大，更成為許多國際大型企業的長期夥伴。公司客戶包括美國大型零售商沃爾瑪（Walmart）、標的百貨（Target），以及知名美髮用品公司美康雅（Conair）等。

「未來我們應該還會有很多發展機會。」坐在五花八門的髮飾樣品室裡，今年七十七歲的志邦董事長陳明宏不斷強調。

創立於一九七五年的志邦，多年來掌握這個產業的幾個關鍵能力：商品整合能力、嚴謹的工廠管理，以及讓客戶信賴的夥伴關係。這些都不是什麼偉大的創新，累積起來卻成為志邦的競爭力。

今天的志邦，已經發展成為亞太地區飾品及包袋產品領導廠商，髮飾與包袋兩項主力產品，約各佔營收的一半。媒體報導指出，二○二五年，志邦營收近四十億元新台幣。

不只製造，而是整合

整合不同商品的能力，是早期志邦與其他競爭者，拉開距離的第一個關鍵。

陳明宏舉例，美國連鎖零售店裡，一個髮飾貨架可能有四十二個ＳＫＵ（最小存貨單位），包含布料、金屬、塑膠等不同材質，背後需要不同的工廠才能製造。而志邦的工作，就是把這些分散的資源整合起來，從設計、開發到品質管理，提供客戶一整個貨架的商品，為客戶省去麻煩。「我們就是那個整合的公司。」他說。

此外，髮飾產業競爭激烈，陳明宏認為，如果只是生產一款普通的髮夾，客戶很容易找到其他供應商。

因此，志邦的做法是，提供更完整的商品與服務，讓一個髮飾貨架裡，有長年暢銷的基本款，也有隨著季節與流行變化的款式。公司也需要考慮哪些款式適合搭配在一起、整體陳列是否吸引人。

除了基本款，公司還得研究流行趨勢，思考夏天要賣什麼、節慶要推出什麼商品。這也是為什麼陳明宏特別重視設計。「你的東西比別人漂亮一點，比別人先進一點，客戶才會選擇你。」他一邊拿著展示間的髮夾一邊說道。

來源：《EMBA雜誌》483期
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