創新工場聯合創始人汪華：2014，創新者去哪兒

新浪科技訊 1月10日晚間消息，2014年極客公園創新大會今天在京舉行，創新工場創始人、管理合伙人汪華先生在會上的分享主題為《2014，創新者去哪兒？》。汪華認為，創新是為了滿足需求，而所有創新都來自於變化，並且指出2014年的創新會在更加細分、更加垂直的領域發生。

汪華預測，在2014年移動互聯網和互聯網有可能重構整個社會和整個國民經濟的運行方式。他講到，移動互聯網將有可能從佔據原來10%的國民經濟飆到60%、70%，甚至80%。而整個方法論，快速迭代、去掉中間層等等，不再僅限於互聯網圈，而是有可能擴散到整個國民經濟的各行各業。當然，那時的互聯網人不再單純稱之為互聯網人，而成為整個國民經濟重構和改造的先鋒。

此外，汪華還用六個字概括其為何能夠做到創新的原因，即做的早，做得狠。(揚子)

以下為演講實錄：

汪華：今天極客公園給了我一個很難的題目，叫“創新者在哪兒”，我第一個反應是2013年有什麼創新，從世界範圍內看起來，其實挺無聊的。2013年Iphone5變成了Iphone5S，《植物大戰殭屍》變成了《植物大戰殭屍2》。猛一看，每一年都有很多新品出現，2013年看上去有一點讓人覺得鬱悶。所有的創新感覺都是續集，而不是新篇。

我就在想，創新到底是什麼？我的第一個感覺，首先，創新是為了滿足需求。這裏面放了三個類別的創新：一種是創造一個新的需求。第二種是創造一個新的方式來滿足需求。第三種是讓一個需求從少部分的用戶擴展到很大的用戶群。比如手機，在六、七十年代的時候，摩托羅拉創造了手機。而蘋果在07年的時候創造了Iphone，把手機提升到了互聯網的智能手機。最近，小米的創新，實際上是讓手機從五六千塊錢的高價品降到了普通大都能使用。創新實際上是在更好的滿足需求。

第二，為什麼能發生創新呢？在我的感覺裏，創新不是平白無故發生的，所有的創新都來自於變化，有幾個層次的變化：一是整個社會基礎設施的變化。比如蒸汽機的發明。火車的年代。電力的發明。IT互聯網年代，最近30年有三次基礎設施級別的變化。70年代個人PC的流行，一直到90年代互聯網，最近幾年移動互聯網。這是基礎設施級別的創新。二是整個社會的運行生方式變化的創新。比如最近幾年的移動互聯網社交網絡，還有更小的一些創新，是垂直領域和垂直人群發生的一些創新。創新本質上就有兩件事：1、創新是來自於用更好的方式滿足一個需求。2、創新是來自於變化。越大的需求能生越大的創新，而越大的變化，也能生越大的創新。

2014年創新來自於哪裏呢？2013年的創新之所以比較少並不是一件壞事，過去幾年的創新，最大的一個關鍵詞或者推動力來自於移動互聯網。而在移動互聯網初期的那幾年，巨頭都不是特別了解這個新的領域，所有新的機會、新的領域都沒有人去佔領，所以新品層出不窮。但是到了今年，大的領域都被別人占了，很多的創新都到了更加細節、更加垂直的領域。表面上看上去沒有特別大的突破性的創新，實際上是創新變得更加細節了。最大的兩個變化來自於兩個：一是人群的變化。現在的移動互聯網已經造成了完全不同的人群，比如我的小孩，才3歲，已經能非常熟練的使用手機玩游戲，5歲的小朋友已經會使用微信。移動互聯網這麼多年來培養了一群全新的人群，而他們在使用行為、使用習慣，包括思想，已經跟原來的人完全不一樣了。

舉個例子，在美國年輕人裏facebook已經是過去的品。我問一個朋友是不是豆瓣的忠實用戶，他豆瓣好像是一些怪大叔去的地方。我們根本不去豆瓣，我好吧，我已經被歸為是怪大叔的人群了。在他們的人群裏，他們的生活方式，交流方式，已經跟我們完全不一樣了。對他們來，哪怕是純互聯網的品，到他們的年代，他們需要新一代的。互聯網已有的那些，在人群更替的時候就很容易被替換掉，下的品也是一樣，他們買什麼家用電器，怎麼裝修房子，去哪兒旅遊，他們各種各樣的想法，都生各種各樣的變化。他們不僅僅追求實用，還有自我精神的滿足，還有自己附加的意義。比如他們在看一個視頻的時候，不僅僅要看這個視頻本身，還追求自己這一代附加的價值和使用的習慣。而這個巨大的代際的更替，隨799元的手機普及到所有的年輕人群，會生一個巨大的變革的機會。

二是移動互聯網和互聯網有可能重構整個社會和整個國民經濟的運行方式。在過去的這些年，移動互聯網和互聯網圈內人一直很High，但整個經濟社會來，互聯網的領域是很小的。使用互聯網的人群，或者是互聯網在交易裏面佔據的份額，在以前做的比較好的行業裏面也就是10%，比如攜程代表的旅遊業，也不過是整個旅遊經濟的10%。有了移動互聯網的滲透，原來不能到達的領域現在可以到達了，比如嘀嘀打車。整個國民經濟也是這樣，所有的移動互聯網和移動互聯網使用人群擴大到了整個人群，12億人一個都跑不掉。移動互聯網在進入這些領域的時候，在重新架構這個行業裏的游戲規則。移動互聯網從原來的小圈子的經濟有可能到10%的國民經濟飆到60%、70%，甚至80%的國民經濟。而整個方法論，快速迭代、去掉中間層等等，不僅僅僅限於互聯網圈，這些做事情的方法有可能擴散到整個國民經濟的各行各業。而我們互聯網人不僅僅是互聯網人，實際上是整個國民經濟重構和改造的先鋒。

怎麼真正的做創新？一個好的創新來自於兩點，一個是你抓住一個變化，更好地滿足已有的需求。為什麼我們能做創新？無外乎就幾個事：第一、你做得早，你比別人早一步抓住這個需求，抓住這個需求的變化。第二、做到狠。你顛覆整個行業的規則。第三、做得難。你做了一件非常非常難做到的事情，別人認為不可能的事，或者是非常花精力的一個事。如何實現創新，無外乎就是這幾點。

最近一段時間，在互聯網上最流行的一個詞是精益創業或者是互聯網思維，這兩個東西我就不重覆了。因為我相信互聯網創業者對這兩個詞已經聽的非常非常多了。這兩個是不是好東西呢？我覺得是。我們創新工廠投資創業公司，依仗的最強大的武器就是這兩點。互聯網的小公司如何創業，尋求一個用戶群，專注、極致、快速迭代、快速反饋，實際上我們早期有很多我們投資的創業公司能夠成功，就是依賴於這幾點。但光這個夠不夠呢？我覺得是不夠的。精益創業和互聯網思維，到底，本質上是一個方法論。它的優點非常多，它能快速低成本、高成功率的幫你驗證早期的需求或者驗證一個想法，以一個非常低成本的進入一個領域。過去兩三年之所以互聯網思維取得了非常大的成效，正是因為過去三年創業的主題是移動互聯網。

移動互聯網從09年剛剛起步，在早期過程中，誰都不知道，它相當於是一個巨大的整個社會的變化，誰都不知道在這個新的時代到來，我該做什麼，我該怎麼做，巨投看不起它，甚至還移動互聯網是個泡沫。在這種情況下，在互聯網思維或者精益創業是以小團隊快速驗證什麼東西可以做，什麼東西不可以做，有那麼多金礦在哪裏，我怎麼去做，這是最好的方法。因為它本身是一個方法論，所以，它並不能幫你找到用戶的需求是什麼，也並不能幫你抓住它的變化是什麼，它非常適合驗證某一個想法，甚至在一個行業比較渾沌的時候，獲得初始的一些基礎，獲得成功。但是它無法形成很強的壁壘，它也不能對傳統業鏈的深入的理解，它也不適合一些領域。比如今天很多討論硬件領域，做硬件天生是沒有那麼快的反饋周期的。比如，我們也做過很多的硬件，從最早的原型，到驗證，到量，最少是一年的周期，很多事情是精益創業做不到的。

而今天，互聯網的創業已經過了最早的那些懵懂的時期。巨投已經認識到了互聯網的巨大價值，他們也在不斷地投入，而新的機會看上去好像已經沒有了。所以，在這種情況下，我們不僅僅是要做有互聯網思維，也不僅僅要做到精益創業，我們必須要做的更深、更狠，或者更難。

何為做得早？大家經常藍海，在我的定義裏，在互聯網裏是沒有藍海可言的，在互聯網裏只有三種可能性：第一種是的確你抓住了一個時間窗口，你進去的時候沒有人跟你競爭，沒有人跟你競爭最后兩個可能性：一是你做的市場是一個大市場，你做的事情真的是一個正確的事情，這時候無數人就會拋過來，你的藍海會迅速變成紅海，你得到的只是一個時間窗口。這些時間窗口短的可能有三四個月，長的也就是一年。第二種你要麼做的是一個時間窗口，要麼是一個小池塘，別人不會跟你搶。第三種你做的是一個死海。就算你將來一定會成功，比如你在2000年做移動互聯網，你的大方向是沒錯，但也沒有人跟你競爭，但你做的是死海，你首先要活到2006、2007年。抓時間窗口，最重要的是在正確的跑道上，在正確的時刻做正確的事情。第一，你選擇一個正確的跑道，第二個問題是你要在一個正確的時間點做這個事，早了也不行，早了的話就像2000年做移動互聯網一樣，而晚了的話，基本上別人已經做完了，你就只有跟隨。怎麼正確的選擇跑道，正確的做得早。

舉一個例子，創新工廠在2009年的時候去佈局移動互聯網，09年很多人都覺得移動互聯網是一個不是那麼大的市場，因為04、05年SP做過一波，很多人都把移動互聯網做傷了，很多人覺得移動互聯網沒得可做。而我們當時几乎是最早做移動互聯網，並且是壓在安卓上的。再就是，我們几乎把整個基金都壓在了安卓上，所有的項目只投這一個。為什麼能做到這一點？有兩個原因：第一、我並不是什麼預言家，實際上是來自於我的了解。我原來不是做投資的，而是行業內人士。在2009年的時候，首先我了解安卓，我本身就在谷歌工作，知道安卓上一個非常好的作業系統，我了解安卓的每行代碼，甚至用安卓來寫東西。然后我也了解下游用戶的需求。在09、08年的時候，我已經知道百分之多少的QQ的短信是從移動互聯網上發出的，多少的社區論壇，哪怕在已經很爛的塞班系統上，那些用戶的行為和數據是什麼。當時我有訪談過當年的那些運營商，我知道當時的運營商和硬件製造商有多渴望進入這個領域，我也計算過所有的軟硬件價格。在09年的時候，我就預測安卓的手機在兩三年之內就能做到1500塊錢以下，當時的預測是準確的，是因為我訪問了所有的晶片製造廠商。而且我認為中國最正確的手機價格線是1000到1500。包括所有的細節。而且我原來經歷過SP的年代，也經歷過Web的年代，包括山寨機的年代。我知道以前這些事情之所以不成，它的瓶頸在哪裏。所以，正確的抓到一個跑道，實際上很多的情況下是來自於你對一個行業和一個需求深刻的了解，而不是拍腦袋，有一個點子就能簡單的預測未來。但這個是不夠的。

09年的時候，還有另外一個有趣的現象，就是我當時想拉很多很好的人出來做移動互聯網，都拉不到。當時有很多公司在塞班年代就開始做移動互聯網，非常有經驗，很厲害，我拉他們，他們都不願意做。按道理來，他們跟我是一樣了解這個市場的，為什麼他們不願意做？因為另外一邊並沒有真正的了解，就是變化。光了解需求，光了解這個行業，光了解這個行業的歷史，是你能知道未來和這個事該怎麼做的一個良好的基礎。如果你不了解變化，也是不行的。比如一件事情過來了以后，我知道移動互聯網憑什麼在09年會發生，而不是05年，09年到底發生了什麼事情，用戶發生了什麼樣的變化。你了解的需求之后，怎麼準確的把握那個時間點，在變化即將發生之前，正確的時間點進入這件事情，你要理解的另外一件事情，就是要理解這個變化是什麼，你要相信這個變化。只有同時了解需求和行業，並且理解這個變化，才能在正確的跑道上，以正確的時間點做這件事情。

舉另外一個例子，09年我犯了一個錯誤，就是沒做手機。按道理，移動互聯網這件事情我已經了解的很深了，但我當時選擇不做一家手機公司，當時雷軍剛開始做小米。對於做硬件來，銷售渠道、大量的錢，上億美金砸到供應鏈裏一個水花多打不出來，在我看來，硬件很快打起價格戰，到最后硬件會趨於零。但我忽視了另外一件事情，就是我對電子商務和純互聯網賣東西的變化，我理解的不是特別深。我光看到了傳統做手機硬件的難點，但沒有真正的理解電子商務，這是我的弱項。雷軍為什麼敢做手機，實際上雷軍在電子商務的積累是非常非常強的，他之前做過凡客，我跟他的差別就在於，我跟他同樣的相信移動互聯網，同樣的了解硬件和傳統的這些事情，但是對於最大的變數，電子商務我不懂，他懂，所以在我看來做手機是一件壞事情，在他看來是一件好事情。而我跟另外一些也懂傳統互聯網的這些人，之所以把整個基金壓在安卓上，我跟他們的區別是他們非常了解那些傳統的事情，但他們不理解我當時為什麼壓進去的那些變化。2000年就開始做電子商務移動互聯網的人，他們是只看大趨勢，不看變化的人，那些人在我看來都不靠譜。

做得狠，打破既有的利益機制。這裏面的關鍵字是“風險”。創新永遠是有風險的，懼怕風險的話就做不到創新。我們有很多很多的方法論，比如精益創業、快速迭代，表面上從戰術上能幫你降低很多很多的風險，但實際上戰略上所有的創新都有巨大的風險，你敢冒多大的風險才有多大的創新。你做任何一個創新本質上都有競爭對手，哪怕你做了一件事情，可能將來百度或者微軟、360、騰訊能成為你的競爭對手，哪怕你做的是從來沒做過的事情，比如雷軍去做小米手機，他的競爭對手也是傳統的手機廠商。你怎麼來打敗競爭對手，讓你的創新做到實質呢？某種意義上就是做的更加狠一點，任何的創新都是抱炸葯包的，你之所以創新，這個事情一定是有風險的，一定是偏執的，一定是像抱一個炸葯包一樣。

我可以舉很多很多的例子。比如微信做的非常成功，人人都用微信。按道理來，最應該成功的不應該是微信，應該是手機版QQ。而且手機版QQ早出，微信還晚出，微信為什麼能贏。是因為手機QQ背所有的包袱，它不可能完全不管以前的用戶體驗和習慣，這是做的不夠狠。微信，雷軍的米聊，還有陌陌的例子。為什麼陌陌更狠呢？因為在微信已經佔據優勢的情況下，米聊、易信想跟微信打全面的戰爭，實際上是沒有什麼太大機會的。但陌陌在當時互聯網交友在別人看來是看不上的一個領域，但是陌陌就敢專注做小的領域。當他做這樣一個小的領域的時候，微信就很難跟它競爭，微信打易信太容易了，但很難去打陌陌。因為陌陌針對於某個需求做到極致以后，微信很難兼容它的需求。如果把自己的形態做到跟陌陌一樣，就會損失微信已有的客戶群。很多情況下，你敢不敢那麼狠，把自己扎到看上去這麼小的領域和需求裏面去。

比如免費低價，當年360去打傳統的殺毒市場，它直接做到了免費。如果我已經做到免費了，傳統的殺毒軟件廠商怎麼再跟我競爭。它跟我競爭，就必須先自殺。微信要想跟陌陌競爭，也必須先自殺。像谷歌當年推安卓，其實做作業系統最強的是微軟，安卓狠在哪裏？它不但免費，還開放原始碼，還允許每個手機廠商、每個運營商自己修改安卓的作業系統。如果做到了這一步，傳統的那些勢力，比如微軟，怎麼再跟谷歌競爭。

所以，任何的創新都會面對舊勢力，或者巨頭的進入，怎麼來讓這個創新真正變得有效，就看你做的是不是到極致，是不是狠，這樣就會逼迫別人要想跟你競爭先得把自己殺死。這是對別人狠，也是對自己狠。現在很多的創業者，被精益創新訓練的變得越來越不敢冒風險，2013年創新出現的比較少，當然有一些大公司的創新，在我看來就是冒的風險不夠大。比如做到專注和極致，都知道專注和極致的道理，但很少能做到專注和極致，某種意義上也是怕冒風險。我們很多創業公司，我的界面底下按鈕減少到只有這一個，或者我只做一個品，這樣我冒的風險太大了，如果做兩三個，可能東邊不亮西邊亮。實際上某種意義上都是你做的不夠狠，或者是冒的風險不夠。而做的狠和冒的風險不夠，某種意義上來講，也不一定就是砸錢。

何為做得難？任何的創業回歸到本質是更好的滿足需求，所以，任何的創新本質上都要能創建核心價值。剛剛的精益創業和互聯網思維是很重要的一個方法論，但它有時候會給大家一些誤導，就是我很快的用互聯網思維做一件什麼樣的東西，對接一下流量，那邊做一個新的品形態，三個月就能出一個品，然后我就贏了。有時候在一個大的領域發生變革的早期，有可能能讓你獲得一張門票，但長遠來，實際上是不可能的。當你精益創業了，你互聯網思維了，別人也可以。你做這件事情多容易，別人也有多容易，你創造的價值越薄，實際上別人複製你的價值越容易。你有可能通過精益創業去獲得一張門票，但是完全真正的創新必須建立壁壘，去做一些很難的事情，有可能是在技術上的，有可能是在運營上的，有可能是在傳統上的。

舉一些例子。難到底指的是什麼呢？我重新定義一下互聯網思維做O2O，這裏面分了兩部分：第一部分，要做真正難做的事情，互聯網思維是一個變化，掌握互聯網思維的人相當於知道當一個變化發生的時候該怎麼來做。傳統思維是需求和做法。就拿最近經常看的一個例子，比如楚橙，互聯網營銷非常非常成功，但回歸到一個根本點，這個橙子本身要好吃。這個橙子本身不好吃，后面的互聯網思維全部都沒有用。橙子是真正難的事情，或者是真正的核心價值。

比如我們投資的一家公司“要出發”，最早的時候想利用手機團購互聯網的流量，很快的建立一個用戶平台，攢了一大堆流量以后就可以賣給賓館，然后我這個東西很快就能成功了。實際上並沒有獲得任何的成功，到底，你在互聯網上買一個要出發的服務，你是在買他的互聯網流量體系嗎，你是在買它的運營體系嗎？其實不是。你還是去買他那個周末游，你本質上買的不是他那套運營方法，買的是那個品。所以，要出發那個團隊后來就完整的把互聯網思維忘掉，真正的跑到下跟一個個包房商去打，全國一個個去跑每個賓館，每個景點，整個團隊的人全部都黑不溜秋的。他們這樣做了之后，半年之內，月銷售額過了2000萬人民幣，還有很好的毛利。所以，要出發一開始掌握的那個互聯網思維，是他們針對傳統人的優勢。如果他們不是花了半年的時間把傳統的那套搞定了，互聯網的優勢是沒有用的。我們

所以，我們如果要做真正的創新，互聯網人有很大的優勢，在談互聯網思維之前先談傳統的思維，只有把傳統的東西搞定了才有資格互聯網思維。傳統人士掌握的是需求，可能不掌握變化，所以他要先把互聯網思維學會了，只有兩個加在一起才能生真正的創新。而我的其它幾個例子也是一樣。在嘀嘀打車之前，有七、八家做類似業務的，為什麼它成功了？不要告訴我是最近融的那一億美金，一開始做的時候他們還沒有那一億美金。因為他們原來是阿里系下做銷售的人，他們可以做到每天早上5點鐘跑司機口，包括去了解司機的需求，做到那麼細的在嗒嗒打車之前一個都沒有。原來阿里系的創業者，都有很大的優勢，就是因為他們願意去啃那些硬骨頭。

國外的也是，大家認為LBMB好做嗎？其實非常難做。一個人把房子出租給陌生人，這裏面各種各樣的欺詐所有的問題，所以就算是我們運氣比較好，在一開始，比如抓住了好的機會，獲得了一張門票，到最后歸根結底還是創造價值，做真正難做的事情。而你要去讓那些大的BNT那些巨頭，不是輕易地把你的創新複製掉，克隆掉，你創造的事情價值有多大，做的事情有多難。比如騰訊是另外一家公司，照片分享的公司或者微視頻分享的公司，騰訊可能壓根不會投資，但是對於嘀嘀打車就不是這樣，我們做到上億用戶的，我們公司有好幾家，每一家打到現在都跟BNT巨頭打過學淋淋的硬仗。