【走出去智庫】跨境并購后人力資源整合的難點與對策

編者按| 復星集團收購以色列保險公司遭遇員工罷工；因聯想集團收購引發不安，ibm深圳工廠發生罷工事件……大手筆收購后出現被購企業員工罷工，或者並購后，精英骨干紛紛辭職而去的案例常被媒體報導。

人力資源的整合不是小事兒，這是一個企業的戰略問題。人的問題直接挑戰企業並購戰略的實施。

中外企業實施收購兼並，最常見的動機就是尋求協同效應，或多元化發展。但是，要把偉大的並購戰略舉措落在實處，首先就會面臨整合人力資源整合問題。

今天，本公號刊發此文，旨在幫助中國企業家在跨境並購之初就把人力資源整合問題思考好。本文來自走出去智庫發起機構之一——全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢。

要點

1、人力資源整合的難點，在於如何達成企業並購后應有的協同效應。不同的並購目的決定了人力資源整合的目的和力度。

2、明確業務並購目的之后，人力資源管理要考慮多重因素：內部公平性、差異性、成本及效率。

3、制定整合計劃時，有三個核心要素需要掌握：人力資源整合要依托於業務目標，明晰人力資源整合的相關性及邏輯順序，時間久但影響力度大的整合行動需要盡早開展。

正文

人力資源整合經常被簡單地視為一個明晰行動方案、責任人、預期產出和時間節點的計劃。實際上人力資源整合的難點在於如何整合才能真正幫助企業實現並購目標，達成應有的協同效應。這也是其藝術性所在。

所以在著手制定計劃之前我們應該先回答一個問題：為什么整合？整合要幫助企業實現什么樣的目的？因為整合本身不是目的。

人力資源整合需要考慮的三重因素

並購的目的有很多種：實現市場擴張，擴展產品線，產業結構升級，增加智力資本，提高生產能力，擴大組織規模等等。不同的並購目的決定了整合的目的及整合力度。從人力資源管理的角度看，在明晰了業務並購目的之后，需要考慮多種因素。

內部公平性因素。對於同一業務單元又同處一個辦公地點的團隊，人力資源政策和待遇上要一致。兩家公司的人員整合為一個業務單元，在同一個辦公地點，難以想象人員待遇不同可能帶來的后果：由於不公平待遇導致的人員流失、士氣低落，甚至勞動訴訟等。

對於即使不在同一辦公地點同一團隊工作的員工，有時對於影響員工士氣及敬業度的項目也要進行平衡，比如公司的長期服務獎。

在公司並購后，不可能只認可一個組織員工的長期服務獎，還應該設置體現公司關懷的津貼，比如節日津貼等顯性福利。

差異化因素。不是提及整合就意味著“大一統”， 整合不是簡單的統一，有些差異化因素是存在並合理的。比如地域差異、崗位性質差異等。

同樣是工廠由於位置不同（中國的不同級別的城市），生活成本有所差異，因而由於區域差異導致的薪酬福利差異，是合理並可接受的。

另外，不同的崗位序列有自身的特殊性，如特殊的銷售激勵政策、反映生產團隊生產特性的津貼、特殊的研發獎勵機制等。這些差異是可以延續保留的。

成本及效率因素。不是為了整合而整合，如果雙方的薪酬福利理念及其待遇差別較大，在基於上述因素基礎之上分析整合的必要性和力度之外，還要平衡成本因素。

如果被並購公司人員效率沒有提升、職責沒有發生變化的情形下，進行大幅度地剛性成本提升是沒有起到整合的目的。

對於必須進行整合的項目可以考慮一步到位還是有待效率及效益指標提升的過程中逐步提升的方式。

人力資源整合的三個場景

人力資源整合的難度在於並購公司與被並購公司的差異程度。通常從規模上及管理體系的差異上存在以下幾種情形：

針對情形1的案例：

一家美國公司並購中國民企，雙方在管理理念及薪酬福利定位上有較大差異，最突出的差異體現在薪酬福利。

美國公司薪酬市場定位為50分位，個別序列定位在75分位。而被並購的中國民企薪酬普遍低於市場25分位。管理理念的差異體現在人力資源管理政策上，比如：差旅政策。美國公司對於差旅期間用餐標準界定為視同在居住和工作地，而被並購的中國民企對於不同級別不同地區均規定了細致的差異化的標準。

鑒於這些差異，並購方決定有針對性地進行整合，比如：交易后銷售團隊被完全整合，因而所有銷售團隊的薪酬福利待遇保持一致，但由於成本因素，決定采用階段性整合方式，逐步實現一致性。

對於在不同地點和生產不同產品的工廠，薪酬待遇基本維持現狀，結合市場調研，待生產效率提升后逐步提高。但對於體現公司關懷及公平性的福利，如：生日禮物、長期服務獎等，則采取一步到位的方式.

針對情形2的案例：

一家總部位於美國的全球大型藥品制造商並購另一家全球化醫療公司以降低暢銷藥專利即將失效對其經營的困擾。

美世參與兩家公司的薪酬福利整合。該案例的挑戰是兩家公司均為歷史悠久，有著獨特品牌效應的公司；公司的薪酬福利規則及理念有較大不同，一家公司強調較高的薪酬定位，另一家公司則是福利導向。

問題的關鍵在於如何做到成本不顯著增加前提下強化內部公平性，以確保整合期保持員工的敬業度。

美世同公司業務領導進行深度訪談了解業務背景及整合目標，明晰從人力資源的角度如何協助企業實現協同效應；同雙方一起探討整合理念及原則，並進行一對一比較分析，找出差別並明晰整合力度。

依據上述闡述的整合原則：內部公平、差異化及成本因素，以整體薪酬為出發點，逐項進行對比並提出建議，對不同方式進行成本分析。最終通過詳盡的整合計劃，強化了內部公平性，同時實現成本有效性，強化雇主品牌，在過渡期保持員工的敬業度。

針對情形3 的案例：

一家中國企業並購加拿大一家歷史悠久並具有一定品牌知名度的企業，兩家公司從管理理念及薪酬福利等方面有較大差距，體現在多個方面，比如，中國企業依然沿襲職務等級，職級層級較多，而加拿大公司職級相對扁平，一般管理層不設置副職及助理崗位。

對中國企業來說，年資是決定晉級及薪酬提升的主要標準之一，而加拿大公司實行以崗位價值為核心的職級體系及薪酬理念。雙方各自的薪酬定位也有較大差異。員工發展及選拔標準有所差異。加拿大公司是一個完全市場化的公司，高管激勵主要與市場導向的指標掛鉤。

鑒於兩家公司的管理理念的較大差異，考慮到雙方在業務、目標市場的重合度較小，在人力資源整合方面，我們更多地建議中國企業對被並購公司進行戰略管控，進行全面摸底，包括人力資源政策、效率、人工成本及員工敬業度等，做到心中有數，為日后管理決策提供有力的資訊保障，進而對關鍵人力資源指標進行監控。

制定整合計劃的三個核心要素

在明確整合目的、明晰整合原則后制定整合計劃時，有三個核心要素需要掌握：

要素一：人力資源整合要依托於業務目標：企業要實現什么樣的目標？要達成什么程度的協同效應？企業要達成這樣的業務目標，人力資源需要在哪些方面進行整合？整合的力度是多大？

要素二：明晰人力資源整合的相關性及邏輯順序：典型的事例為兩家公司要進行薪酬福利整合，發現各自定義的薪酬福利享有級別不一致，因而職級體系的整合需要在薪酬福利整合之前完成。

要素三：時間久但影響力度大的整合行動需要盡早開展：典型的事例為文化整合及員工敬業度的提升。這種整合涉及到意識的轉變而且需要的時間要久，因而越早介入越好。文化差異是一種無形的影響力，體現在人力資源管理的方方面面。

綜上所述，整合計劃的制定是需要緊密結合企業並購的目的，平衡多種因素，考慮多種要素，整體平衡的一門藝術。

機構簡介

美世是全球領先的人才、健康、養老和投資咨詢機構。美世致力於協助客戶在全球范圍不斷提升其最關鍵的資產——其員工的健康、財富和績效。美世在全球130多個國家和地區開展業務運營，擁有逾20,500名員工，分布於40多個國家和地區。

美世是威達信集團（marsh& mclennancompanies，紐交所代碼：mmc）的全資子公司。威達信集團是一家全球性的提供風險、戰略與人力資本咨詢和解決方案專業服務的國際集團公司。