張近東：以極簡管理 實現“三極裂變”

2015年伊始，蘇寧董事長張近東打響了主動出擊的發令槍，號召蘇寧18萬人全面對標互聯網市場，實現“三極裂變”。

1月12日，張近東一改歷年春季部署會春節后召開的慣例，提早舉行，向市場傳遞了鮮明的競爭信號。

在這次內部會議上，張近東提出，蘇寧在三效法則的指引下，2014年迎來了從彎道向直道的轉變，經營重回較快增長軌道， 2015年要主動沖擊市場，彰顯提速信心，實現“引領市場極速發展，為用戶創造極致體驗，與供應商形成極效協同”的“三極裂變”目標。

對照該目標，蘇寧將運用開放、分享和自主的互聯網思維，面向用戶搭建互動參與平臺，面向供應鏈搭建開放協同平臺，面向內部員工搭建自主發展平臺，建設經營和管理的生態圈。

2015年，蘇寧將在市場競爭中“守正出奇”，在鞏固挖掘放大既有優勢的同時，以互聯網顛覆者的形象主動出擊；同時，變革內部管理，以極簡管理推動轉型提速進入自主發展軌道。

以下為講話全文：

蘇寧全體管理干部：

大家晚上好。

元旦促銷剛剛結束，我們迎來了2015嶄新的一年。今年，我們首次把年度部署會放在春節前，就是要告訴大家，新的一年開始了，新的目標開始了，大家都不要再等待，要主動出擊，因為時間不等人，市場更不等人。

2014年是集團的戰略執行年，我們在年初提出了“三效法則”、“體驗為王”的要求。集團上下對於o2o戰略的思想上逐步統一，對於商品供應模式變革、用戶經營和服務體驗的認識有了更加清晰的認知，工作逐漸步入正軌，這也是下半年以來經營重回較快增長軌道的重要原因。但是，僅僅這些還遠遠不夠，在商品品類拓展方面，用戶體驗方面和o2o融合落地方面，我們還有很多需要提升改進的地方。

面對2015年的零售市場，雖然整體消費市場依然存在著不確定性，增長趨勢不明朗，但對轉型已經進入正軌的蘇寧而言，機遇大於風險，這主要基於以下幾點判斷：

一是相比大多數傳統零售，我們在轉型方面有先發優勢。狹路相逢勇者勝，市場下行之時，也是行業洗牌之時，會加速行業的優勝劣汰，強者愈強。我們在互聯網平臺建設、o2o融合、物流網絡建設和品牌形象方面做了巨大的投入，有了一定的積淀。2015年，正好可以厚積薄發，大顯身手。

二是蘇寧線上零售占比提升和增幅提速。2014年三季度以來，線上占比超過30%，線上的增速提升已成為集團增長的最強有力的引擎，將有助於我們快速搶占市場份額。

三是蘇寧新興品類逐漸成熟。超市、母嬰供應鏈逐漸齊全，且增速迅猛，開放平臺步入正軌。

四是蘇寧整體市場份額依然很低，這意味著還有巨大的提升空間。即使行業整體增速放緩，但是29萬億的市場規模對於我們而言仍是巨大的空間。

鑒於以上的風險和機遇，加之整個互聯網零售的競爭態勢， 2015年蘇寧要在繼續貫徹三效法則的基礎上，實現“三極裂變”，即極速發展、極致體驗和極效協同。

從極速發展來看，2015年蘇寧整體規模增長目標應不低於競爭對手，這就如同在馬拉松的相持階段，我們要做的是積蓄力量，擴大強勢品類領先優勢，實現弱勢品類的彎道超越。

從極致體驗來看，我們要在繼續梳理服務流程，完善基礎用戶體驗的基礎上，針對用戶痛點，設計出明星級的服務產品和互聯網營銷產品，為用戶制造驚喜體驗，樹立極致的服務品牌形象。

從極效協同來看，我們要為供應商創造價值，成為他們搶占市場、打造品牌的利劍，成為供應商最具價值的平臺，這包括要成為主流新品的首銷平臺、核心單品的暢銷平臺、品牌形象的推廣平臺和資源價值的整合平臺。

“三極裂變”是在“三效法則”基礎上進一步明確轉型方向。我們全員必須統一思想，不能有任何的動搖。為此我們將運用開放、分享和自主的互聯網思維，面向用戶、供應商和員工打造三個平臺，建設經營和管理的生態圈。

一是面向用戶搭建互動參與平臺，通過會員活動、社會化營銷、預售、眾籌、試用、社區論壇等多種方式，加強與用戶的粘性，讓用戶參與到蘇寧的體驗優化、營銷推廣和產品設計中來。

二是面向供應鏈搭建開放協同平臺，建立互聯網環境下響應用戶需求的快速供應機制和暢銷單品機制。零供雙方集中精力研究用戶需求和市場趨勢，協同推出引發用戶尖叫、引領市場趨勢的潮品、爆品，提升供應鏈效率。

三是，面向內部員工搭建自主發展平臺，將管理化繁為簡，通過事業部公司化方式，把大體系劃成小的經營單元，直面市場競爭，用敢於亮劍的精神，把領導指令轉變為員工的自主創新活力。

我們既要敢戰，又要善戰。在具體工作方面，打破了原有的按體系結構部署慣例，主要講兩個方面：一個是面向市場的要求，一個是內部管理的要求。這樣做的目的就是要打破原有的部門壁壘，從集團高度的視角，讓大家共同去面向市場。

在面向市場方面，2015年我們要做到“守正出奇”。

2015年，我們要取得極速發展，市場競爭總的工作規則可以概括為“守正出奇”，“守正”是指我們要堅守固有的優勢，是常規武器；“出奇”是要我們有突破式的思維，創造新的優勢，是新興的手段。具體來說：

我們要守的“正”，包括我們的雙線平臺、上億會員、傳統家電3c品類供應鏈體系、以及物流網絡等，這些我們20多年來積累的優勢資源，是我們創新發展的基石。針對這些資源，我們要繼續鞏固，並借助o2o融合的獨有優勢，運用互聯網技術將優勢挖掘放大。

而要出的“奇”，是指三四線市場、移動端、易購服務站、新會員、超市母嬰百貨品類、互聯網金融等新領域。這對我們都是一片廣闊的藍海市場，每一份開拓都是一份增量，想象空間巨大，且在這些領域，蘇寧都是以互聯網顛覆者的姿態主動發起進攻，一定要憑借轉型的先發優勢超常規發展，獲得數倍的增幅，快速建立行業影響力。

只有守正出奇，我們才能發揮已有優勢資源在行業變局中立於不敗之地，同時通過新興手段獲取非對稱優勢，取得競爭的最終勝利。

內部管理工作方面，歸根結底要落實到組織管理和人員的互聯網轉型上。

我們首先要研究互聯網環境對傳統管理帶來了哪些沖擊：一是極快，一步之遙，就可能是天壤之別；二是海量，龐雜的個性化需求隨時涌現，誰能用最好的創意最快的滿足用戶需求，誰就能快速闖出一片藍海，反之則可能讓吐槽遍布；三是失控，由於互聯網的無邊界效應導致了大量的跨界，商業規則和秩序進入新的混沌狀態，新的競爭對手、機遇、風險、危機都可能來自意想不到的角落，以不可預料的方式出現、擴散並引爆，甚至可能顛覆既有的格局。比如一個微博上的吐槽可能引發全國關注，視頻網站可能殺入彩電市場等。

針對以上瞬息萬變的挑戰，我們2015年的組織架構調整也必須要互聯網化，打造柔性、敏捷的自組織體系，實現極簡管理。

首先要強化專業化經營，全品類、全渠道的發展使我們進入了大量差異化非常大的業務領域，這就要求我們對每一個領域用專業的人，進行專業化管理。把事業部公司化，劃成小而專的經營單元，以專業的團隊直面市場競爭，承擔終極責任。

其次要推進柔性化組織，互聯網零售帶來的海量個性化需求、高頻互動需求和細節體驗需求，要求我們高效快捷的進行各種自主微創新，而不是完全依賴領導決策來推動，因此我們要提倡小團隊作戰、項目化的自組織機制，允許先開槍后瞄準的容錯機制，讓沖殺在市場一線的員工積極與用戶互動，快速響應用戶個性化需求，打造極致用戶體驗。

在組織變革的基礎上，我們還將構建平等包容的文化，繼續加大外部高階人才引進和激勵。推動股權激勵，推進以月度、季度為單位的常態化激勵，擴大現有的“1000萬元創新獎勵基金”及“2000萬元人才發展基金”規模和覆蓋面，搭建微創新平臺，營造自主創新的氛圍；通過大量的專業化培訓、國內外交流學習和總部大區輪訓等方式，實現人才結構和素質的提升。

各位管理干部，經過大家的不懈努力，2014年集團度過了轉型最艱難的拐點，迎來了從彎道向直道的轉變。2015年，我們轉型漸入佳境，因而提出了“極速發展、極致體驗、極效協同”的“三極裂變”，就是希望用更高的目標激發大家“執著拼搏、永不言敗”的狼性，實現由內而外的脫胎換骨，煥然一新。守正出奇，主動出擊，蘇寧人將以嶄新的姿態顛覆市場格局，創新供應鏈規則，讓蘇寧的事業無孔不入，無處不在！