圖文：21世紀的領導力轉型(3)

李東生：這一塊在企業做戰略推演和決策當中經常要面對的。我想有兩項決策是對我們公司發展影響是很大的。一個是企業的國際化，另外是在自主創新這個方面的投入。在2002年，中國加入世界貿易組織之後，我更感覺中國經濟中國企業面對經濟全球化，必須要做出改變。之前的話，我們國內的市場和國外的市場應該還是有一個比較明確的邊界，早年外資在中國辦企業，基本上批准証書里面都會有一個不一定說你的內銷比例說多少，外銷比例是多數，特別會限制內銷比例，這個規定慢慢在後期就弱化了，在加入WTO之前，這些規則實際上基本上都沒有，加入WTO那一刻起，我們政府承諾在短時間內把所有這種門檻都取消，在這種情況下，中國市場上實際上就是一種全球市場的競爭，在我們這個產業里面，國外的大公司之前都進來了，這樣意味著你在中國市場必須要面臨和它的全面的競爭，這一點我們是看得比較早。另外我們在國外這些大公司的發展歷史中，我們可以看到，今天還在生存還在發展的企業都是全球化經營的企業，沒有哪一個企業能夠靠區域市場的發展能夠持續成功\的。我想由此推過來，中國企業也是一樣，早年在美國在歐洲也有很多當地的品牌，比較有名的就是並購湯姆遜，這本身就是一個美國的消費電子品牌，後來在美國市場已經生存不了，所以2004年我們把湯姆遜收購了，湯姆遜同時還擁有了得力峰若幹個地區品牌，這些品牌在過去20年都陸陸續續靠一個區域市場維持不下去。所以中國企業未來如果以國內市場這一塊資源面對全球競爭的話，我認為是很難，路子會越走越窄，很難有大發展。所以戰略上講，中國企業國際化是必由之路，當然國際化的方式或者是企業在哪一個始點進入，這是每個企業的情況。

另一個戰略決策，之前中國企業更多的是靠勞動力成本，就是成本和效率的優勢競爭，在進入21世紀之後，已經是越來越明顯的可以看到這一塊是行不通的，中國已經不是成本最低的地方了。效率方面的優勢目前我們相對發展中國家還能保持一段時間，但是這個優勢也不是很固定的，所以從長遠來看，提高自己的自主創新能力，提高自己產品的附加價值也是適應未來競爭要做的重大決策。這個為什麼重大？一講到技術創新肯定是很清楚，大家都覺得這個決策不會怎麼錯，但是關鍵你要付諸它實質內容，是通過並購還是自身在海外開拓業務，你一定要做一個選擇，自主創新也是一樣。剛剛馬行長特別提到的，像谷歌，它真的是一種很顛覆性的創新，這個當然是很好，觀念很好，但是這種業務心態為什麼中國沒有產生？其實它是有很深刻的背景，在中國目前的階段要產生類似谷歌微軟這樣的公司還是比較困難的，但是有機會產生像蘋果三星這樣的公司，這樣的公司必須在基礎技術研發方面做很大的投入支撐你的自主創新能力的提高，所以我們在2005年的時候建立工業研究院，目前已在在國內的多個城市，包括北京，上海，武漢，成都，西安都有分院，實際上是提高這種能力。另外在基礎的技術的能力建設方面要有投入，包括我們在2008年投入9個億的，和去年投入245億的液晶面板廠，以及可能會在武漢建立一個5個億的大型的軟件開發中心，這些投入才能夠支撐你的發展，你做這種技術投入的時候，實際上是帶來風險的，特別是液晶面板，這麼巨大的投入如果不能產生預期的收益的話，會把公司財務拖垮，但是你不做這種投入你是很難突破的，我們看到和我們業務比較相近的是韓國三星，三星公司的固定資產要比TCL比大部分中國電子產業百強的前十名都要大。所以你沒有這一塊投入你就很難以和別人競爭，所以在這種大的戰略判斷的時候，一個要做正確的事情，另外要把事情做到位，這是你當企業領導人的責任。

陳煒：李總剛才介紹的自主創新能力的建設讓我們看到了TCL的未來，因為200多億8.5代液晶模具項目，都是需要巨大的勇氣。接下來可以把機會留給大家，抓住很好的機會，我們這兩位做出巨大貢獻的，你們今天有很多機會跟他們溝通請教。

提問：

周寶林：中國企業快速發展過程中，毫無疑問也在本土或者在海外遇到跨國公司的競爭，你們怎麼樣預計三到五年之後國內領導力和國外領導力之間的優勢？

馬蔚華：入世以後這個問題越來越現實，越來越嚴峻，但是有一條，我們是在中國本土上辦銀行辦企業。剛才我講到需求，辦企業辦銀行最重要的是了解需求。我想比起外界銀行，本土是我們的主戰場，沒有哪一家外資銀行能有我們更加深刻透徹及時地了解中國的需求，我們在外國肯定不如當地，沒有當地銀行了解美國市場，我想只要你深刻地了解你本土的需求，你發揮你在本土主戰場的優勢，我想我們和外資銀行我們還是有非常多的優勢。

李東生：我的答案和馬行長是相似的。作為一個電子信息產業，我們首先要把在中國市場的競爭優勢能夠確立，我們才有可能在國外市場競爭，另外作為一個品牌經營的企業，國際這種競爭力的培養是一個過程，我們看日本企業的國際化走了20多年才能夠建立自己的業務市場，韓國企業也是一樣，中國企業這個過程也是相似的。開始我自己對這一點是估計得過于樂觀，現在看起來中國企業要在國外市場建立一個真正的競爭優勢可能需要更長的時間和花很大的力量，但是我們必須要做這個事情，我們還是有機會的。

提問：我們在觀察過程中發現招行銀行在全國的網點的戶外廣告宣傳不是很統一，這一點有什麼自己的想法？另外我們設計了幾款針對招行銀行的LED的方案，我相信這個也很符合馬行長的理念，希望馬行長能夠提出自己的觀點。

馬蔚華：一個企業的宣傳是必要的，但是更重要的是自己把事做好，產品再好，你的宣傳再好，你做的不好毫無意義。而且宣傳的形式很多樣，我們每年在廣告投入方面是同業中比較少的，或者是最少的，但是收到的宣傳效果是最多的。比如說我們在很多學校，就象今天這樣，通過互動的情況使人家更多的了解招商銀行。宣傳是你自己說的，大家更多的了解，然後別人替你說，這種宣傳效果比你自己說要好得多。比如我上市6年每年都去路演我的投資者，而且境外投資者一定要聽一把手的，而且你今年講，明年他還要聽你講他要記住你去年的話。路演就是相媳婦一樣，CEO對于形勢的判斷對決策的敏銳這是他投資的依據。2009年我們受金融危機的影響，一季度表現非常不好，後來我們路演，股票長了30%，所以戶外廣告要有。

提問：剛才你提到招行的兩次轉型，請您介紹一下招行這兩次轉型的契機是什麼？還有招行個人用戶在不斷增多，現在來講，這種私人銀行的用戶和普通用戶哪一個對招行更具有戰略意義？

馬蔚華：第一次轉型6、7年前，那個時候我們的銀行幾乎都做大企業做批發業務，這種情況消耗資本非常多，風險權重非常大，而且不符合世界銀行發展的潮流。那個時候西方非利差收入，我們看到了趨勢開始轉型。我剛才說了過去幾年利潤增長40%以上，就是因為結構的調整，所以達到了先走一步的目的。到去年年底的時候，我們又發現約束條件發生重大變化，什麼叫約束條件？就是資本充足率，過去巴塞爾協議是8%，G20通過一個3%，中國的資本市場很脆弱，銀行一融資股票就大跌，高銀行融資猛于虎，銀行怎麼辦？體制不允許\我們把資產証券化，必須找到一條路，所以我們提出二次轉型，節約資本，提高定價能力，降低成本，提高回報率。在同樣的資本消耗下，我如果專做優質的大企業，利率會下浮，我要做中小企業，就會上浮。而且還培養我的風險定價能力。兩次轉型實質上是提高我應對市場的能力，提高管理能力。當然你提到私人銀行高端客戶和低端客戶，經濟界有個規律叫二八定律，現在是一九定律，就是90%的客戶是沒有什麼貢獻的，10%的有貢獻。同樣做好高端客戶也是為了支撐低端客戶，這就是銀行客戶的選擇。

陳煒：很多企業的轉型往往來自于一把手他的頓悟，突破性的思維，這兩位企業領導人都在一把手位置上很多年都會覺得很厭倦了，你們怎麼自我顛覆？怎麼自我突破？因為時間長了很容易陷入一個固定的軌跡。

李東生：其實當了那麼多年企業主管經常會感覺到挺累，如何要保持自己的心態和工作的激情，我覺得最重要的還是說要讓自己心里永遠有一個目標，有一個追求。在1999年我在上海參加財富500強的會，對我影響很大。我們看到在這個產業成功\的企業，他們對他們的國家，社會的作用和貢獻，我自己當時就定了一個目標，希望將TCL也能做成一個有競爭力的全球領先企業，所以企業給自己定一個比較高的目標，比較有價值的目標，自己內心這種認同的，真正的認同的目標，那你就有一個持續的動力，努力把它做好。

陳煒：這個過程當中目標有新的含義嗎？

李東生：1999年定下來，大的沒有什麼變化，就是要建立一個受人尊敬的，具有創新能力的全球領先企業，這是我自己的追求，我覺得在自己職業生涯當中能夠把這個事情做好，就是一個非常有價值的豐富的人生。

馬蔚華：東生說的很好，我到招商銀行12年是從官員轉型到銀行的，不是不能當官，而是不想當官，所以在銀行沒有索求，沒有想離開這兒做大官，也沒有想發大財。一個台灣人問我你有多大股權？我說一份沒有，我是一個地地道道打工的，那麼一個打工的職業經理人最重要的就是職業精神，所謂職業精神就是責任感，你要有責任感，你要負責任，人家把幾萬億資產交給你，你要對得起人家。再有你要有熱情，有興趣，這種情況下是內心的驅動，為什麼要永遠創新？第一點，生存的需求。我們這個銀行業不是財政拿錢辦的銀行，靠自己，靠市場，如果你哪一天不創新了，停滯了，你的員工可能面臨失業，或者你的股東要減少回報的危險，你的客戶也存在風險，那麼你就不負責任的，所以你要不斷地創造生存發展的條件。第二，先進的壓力，你已經在前面了，不能哪一天落後。不斷領先這是一種引頭，也是一種動力。第三，追求。追求是一種興趣。心理上不斷地追求，這是更大的一點。

陳煒：我最近常常跟40多歲的這些企業家們交流，問他們一個問題，這一輩子到底要做什麼？有很多已經很成功\的企業家問自己，說我的家人問我為什麼還要這樣繼續幹下去？我自己也在問自己還要不要這樣幹下去，因為目標已經不知道是什麼了，已經失去了方向。所以我從剛才他們兩位的回答當中，覺得得到了很重要的答案：信念、使命感和內心的激情，這個是非常重要的。

提問：你們兩個都是很有魅力的很有領導力的企業領導人，我的問題是，你們兩個是如何運用領導力和魅力穩住你優秀的高端團隊的？

馬蔚華：首先我希望穩住，但是我也不怕正常的流失，有的時候我們也被別人挖走一些人，但是我感到很自豪，為什麼挖你？因為你好。第二，真正要好的公司是挖不走的。第三，如果你的骨幹被別人挖走了，後面還能補充新的骨幹，新的骨幹的幹勁和精神不會弱于走的人，但是我們還是不希望被人挖走，正常範圍挖走也不怕，有這個心態，所以穩住員工兩點，第一點你要知人善任，特別是年輕人，不完全在于給他多少錢，年輕人他非常在乎未來的職業通道，在我們那兒你一定要人盡其才，留有通道，展示未來。第三，你的激勵和約束一定要科學，很簡單，按勞付酬。你不要吃大鍋飯，科學的激勵，同時有激勵必須有約束，責任、利益、權力都是一致的，再有就是各級管理者的情商，我們覺得這些激勵都是重要的，但是管理者的情商是留住人的非常重要的關鍵。四條，第一什麼是情商？你必須善于決策，可以有失誤，但是每次錯誤也不行，大多數你要正確拍板，一次兩次都是對的，你這個人值得信賴，你有魅力，因為你善于決策。第二，你要敢于負責，最可怕的領導就是不負責，這是大丈夫敢做敢當，你的事你負責，別人的事你也負責，那跟你的人就會很多。第三，勇于奉獻，你自己要幹在前面。第四，勤于溝通，人怕見面樹怕剝皮，有點溝通和摩擦沒有關系。

李東生：剛剛我在發言中提到的，在團隊建設當中的培養，評價和激勵這套體系的建立，實際上對穩定團隊是很重要的，馬行長講的意見我完全贊同，簡單說你不但要有這種業務的能力，有智還有德，特別在中國，德的方面你一定要有建樹。一個企業領導人真正發揮領導力，要成為一個精神領袖，不能單純靠你給多少錢，而是另外一個層面的東西，就是大家從內心上願意跟你，做事一定要公正，你在很多方面能夠成為大家的楷模，從內心里尊重你，信任你，這是很重要的，這也是中國企業領導人和西方國家企業領導人有一點差別的地方。

陳煒：剛才他們講的非常重要，我們說得人才者得天下。我們合益集團做了一個研究，有2萬多個人參與。他們覺得他們3000多個老板，直接上級當中有59%的老板創造了挫傷他們積極性的組織氛圍。這個是很可怕的數字，因為有59%的老板挫傷了他的積極性，而不是鼓舞了他們，所以我們對我們今天這個話題領導力是一個非常重要的注解。在中國、美國、歐洲，包括日本，我們做企業做企業家，一個最大的困惑是什麼？我們的企業領袖，成功\卓越的這些人，榜樣的個數太少，我們可以學的人很少，所以這個是我們在中國做企業的時候一個很大的挑戰，希望這兩位盡管他們在自己的崗位上已經工作了17年和12年，還能繼續做我們的榜樣，能夠再為中國打拼至少10年，我也希望在座的各位當中有出現像馬蔚華和李東生這樣的企業家，謝謝大家！