為什麼嚴格KPI考核沒有激活員工 反而讓員工有職業倦怠？

著者：戴維·西洛塔（DavidSirota）

道格拉斯·A·克來恩（DouglasA.Klein）

譯者：付彥

出版社：中國人民大學出版社

◆內容簡介

為什麼嚴格KPI考核沒有激活員工，反而讓員工有職業倦怠？為什麼當KPI與薪酬掛鈎，收入多了依然引發員工牴觸；為什麼有些員工認為KPI帶來的企業績效和自己的價值觀相左？有人說「績效主義（KPI）毀了索尼，它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情。」《激活：讓員工享受工作》一書指出：公平、自豪感和同事情誼是激活員工，並讓員工持久保持工作激情的三個核心要素。本書的貢獻在於提出了兩個基本的概念：關於工作中人類動機的「三因素理論」和基於三因素理論的「合作關係型」公司文化。西洛塔諮詢公司基於對412家公司的860萬名員工的調查和研究，發現公平、自豪感和同事情誼這三個關鍵需求看上去很容易滿足，但在企業實踐中卻被許多管理者忽略了。而調查顯示，即便經歷了經濟危機，哪怕是那些股票市值有所下降的建立了企業合作關係的公司，人們仍然充滿激情地對他們所做的工作和他們為之工作的公司做出回應，這一合作關係文化激發出人們最優秀的一面。

本書沒有空洞的理論概括，而是包含具體的可操作性的做法。告訴企業領導者和各層管理者如何讓員工不是只做你要求他做的事情，而是主動地去做符合公司長遠發展目標的事情。在第2版特彆強調了建設「合作夥伴文化」的領導力問題，還加入了隨著時代發展湧現出的新問題，如遠程辦公問題、年輕一代進入職場引發的員工多樣性問題、企業社會責任問題等。

戴維·西洛塔和道格拉斯·克來因特別指出：本書對於那些以快速盈利為基本目標的人無法提供太多幫助。我們不對那樣的目標進行道德判斷，而此本書是幫助領導者和管理者建設有着可持續發展的價值觀的組織。

◆作者簡介

戴維•西洛塔有兩個長期不變的專業興趣：組織行為和調查研究。他畢業於密歇根大學，在那裡獲得博士學位。之後在IBM工作長達12年之久，擔任各種管理和研究職位，幫助公司發起行為科學研究。離開IBM後創辦了西洛塔諮詢公司，專注於診斷和改進組織與所有關鍵相關者之間的關係：員工、顧客、供應商、投資者以及社區。同時，他還曾在康奈爾大學的工業與勞工關係學院、耶魯大學的工業管理學院、麻省理工大學的斯隆學院及賓夕法尼亞大學的沃頓商學院任教。

道格拉斯•克來恩是一位活躍的顧問、演講者、作家。西洛塔公司首席領導力顧問，他強大的分析能力和數十年間積累的客戶經驗應用於解決組織價值觀和文化問題，以及公司高管在管理工作中面臨的諸多問題。他在西洛塔公司管理規範的數據庫超過十年時間，被許多人視為員工態度領域真正的歷史學家。加入西洛塔公司前，他曾在美國電話電報公司和時代華納公司工作。

◆大咖推薦

《激活》將企業管理的科學性和藝術性帶到了一個更高的水平。我充滿激情地向各位企業管理者推薦這本書，你將學會獲得忠誠、充滿激情、業績優異的員工的方法。

——理查德•帕森斯（RichardParsons），時代華納前總裁、CEO

所有CEO都有必要讀一下這本書中給出的建議，這些建議經歷了時間檢驗且有實際數據支撐，得到了大家認可。書中的方法適用於各行各業以及各年齡段的員工。書中提到的聚焦員工需要的開放合作的企業文化不可忽視，書中的數據和案例也印證了這一點。如果你今年想讀一本如何管人的書，本書是不二之選。

——史蒂夫•班尼特(SteveBennett)，賽門鐵克公司總裁、CEO

戴維•西洛塔是我遇到的最好的顧問之一，多年來，他傾聽員工，從他們那裡學習，這使他擁有管理洞見。企業管理方面的書有很多，但我推薦這一本，推薦戴維•西洛塔以及另一位合著者。

——唐納德•格雷厄姆(DonaldE.Graham)，《華盛頓郵報》總裁、CEO

◆書摘

尊重的正確打開方式

在組織中，是什麼讓員工感到受歡迎或不受歡迎呢?讓我們從許多員工進入一個組織時接觸的第一份讀物《員工手冊》開始。大部分手冊都充滿冗長的規定、規章和警告。本質的資訊是，員工是必要的麻煩：公司需要一些人來工作，但員工會帶來麻煩，所以要通過監管和紀律加以控制。關注規則及其實施令員工感到惱火。作為消費者，我們全都碰到過這樣的服務人員，他們似乎不是在幫助我們，而是機械地實施公司的規則，這些規則給解決抱怨帶來阻礙或使抱怨更多。在這些交流中，常常使消費者感到自己是公司問題的來源而不是生意的來源。想起一個故事：圖書館管理員熱衷於讓所有的書都被還回來，當她收回所有書時，就鎖上圖書館的大門，然後再沒有人能帶走一本書!沒有顧客，就沒有問題。所有的書都好好地待在書架上。固守於組織規則而忘記組織的目的。

現在，來看看諾茨羅姆公司(Nordstorm)只有一頁紙長的《員工手冊》，該公司是一家位於西雅圖的非常成功的零售商。

歡迎來到諾茨羅姆公司

我們非常高興您加入我們公司。

我們的首要目標是給顧客提供一流的服務。

為您個人的職業生涯設定很高的目標。

我們十分相信您有能力實現它們。

諾茨羅姆的規則：

規則1：在任何情況下運用您優秀的判斷力。

不會再有其他規則了。

若有任何問題請隨時向您的部門經理、店面經理或分部總經理諮詢。

這短短一頁紙的手冊說出了很多關於這家公司的資訊。它特彆強調諾茨羅姆公司對顧客滿意度的關注，刻意體現的非官僚文化以及對員工能力和品質的信任。簡言之，這樣的表述體現了這是一個歡迎和尊重新員工的組織。

當然，言語必須轉換為行動。接下來是讓員工體會到他們受組織歡迎和尊重的各類具體行動。大部分的行動既不令人驚奇也不複雜，但也有例外，它涉及我們熟知的日常禮貌和文明行為標準。像我們在前面提到的，某人向有權的人表示禮貌和尊重並不值得特別關注。因此，這裡主要的評判標準是，擁有更少權力和重要性的人是否也能得到相似的待遇和尊重。

物質工作環境

我們從物質工作環境這一基礎要素開始談起。如果洗手間對管理公司的人來說不夠好，那麼它對於商店裡的人來說也不夠好。瑪莎公司前任董事長馬庫斯•西夫（MarcusSieff）在一次演講中解釋，為何他每次視察瑪莎的商店時第一站都是洗手間。若某人的工作環境很髒、很擁擠，他就不可能在組織中感到自己是受歡迎的。一個人不關心自己的衣着和衛生情況，常常是不自重的標誌；對員工工作環境的不關心就是對他們不尊重的標誌。員工通常不期望奢華的環境，一些人會認為那是浪費錢，但很期待有一種像他們所說的「適合人類工作」的環境。

以下是來自我們調查的一些評論：

l這裡的辦公環境與大多數公司比起來既狹小又破舊。很顯然，公司優先考慮的是在這方面的花費儘可能少。公司在許多方面都做得很好，但工作環境除外。

l惡劣的工作環境反映出「公司的領導」多麼不重視我們。我們每天要在那間多人共用的狹小辦公室里待上8~10小時，卻要經過一排排空着的房間。

l這裡的工作環境是可怕的。我們共用一個辦公室，很難開展日常工作。沒有人有空間展開他們的文書工作。我感到很失望，人們現在都清楚地知道，通過你的辦公桌的種類就可判斷你在公司的級別。

l休息室真可怕。這是對我們的侮辱。

l這家工廠最棒的一點在於工作環境。你可以坐在地上吃午飯!約翰(工廠經理)堅持要保持工作區域的井然有序和清潔，搞清潔的工作人員也不會懈怠。這和我曾經工作過的公司有天壤之別，那裡很髒、油膩、雜亂並且沒有空調，公司把我們當豬一樣對待。因此，工具和原料常會弄丟。

良好的工作環境不僅使工作更容易完成，還能提高員工士氣和生產率，因為它表達了對員工的尊重。

地位差別

對工作環境的討論讓我們考慮到在組織中的地位差別。一些讀者肯定會認為，高級管理者的休息室和辦公室很少有不乾淨的。如果說許多普通員工的工作環境還過得去，那麼那些高級管理者的環境很可能要明顯好得多。如果說員工自助食堂的食物非常可口，那麼，通常高級管理者的食堂會有極好的食物和優質的服務。諸如此類。

問題在於：如果大多數員工的工作環境還過得去，那麼高層的環境更好並且擁有普通員工沒有的特權，這是可接受的嗎(事實上，這合適嗎)?畢竟，除了薪酬和權力以外，那不正是「等級」」的標誌嗎?的確，正常來說，高級別意味着這些，但又不是，這些差別大多是不明智的。

普遍受到善待的員工不會對地位差別抱怨太多。這些抱怨主要在員工感到待遇實在太差(不只是相比較而言)或高級管理者不稱職(質疑為什麼他們有這些特權)時。否則，員工傾向於認為地位差別是正常的——事情本來就是這樣。

大多數員工相信管理者並不在乎他們，他們的工作崗位幾乎不需絲毫考慮就可能被裁減。但是，我們也看到某些組織真正致力於維護員工福利，包括工作穩定性，這也為高水平員工的長期奉獻和出色績效打下了基礎。

很多公司特意地並成功地想辦法消除了組織層級間不必要的界限和差別。幾乎每個人都同意組織中應該存在與責任相關的有差異的權利與薪酬。但是，僅僅是地位上的差別有什麼用呢?它們的主要作用是滿足那些高層人士的虛榮心。幾乎每個人，包括我們自己，受到盛情款待時都會得到極大的滿足。這感覺很好。然而，當只有某些個人和階層得到那種待遇時對組織是否有好處。地位象徵對組織無疑是沒有好處的，因為，它們導致組織成員間的溝通障礙。高級經理樓層、不同的飲食設施、不同的出入口等，這些將高級別與低級別的人員相隔離，並且嚴重減少了員工之間資訊與思想的交流。

在組織中，「尊重權威」的問題是，這種尊重通常太多了，而不是太少了，大多數人都感到在坦誠地與有更多權力的人溝通方面存在許多限制。資訊與觀點的自由交流對績效是非常重要的，組織應該鼓勵這種交流，使人們在決策中的權力差別更小而不是更大。消除或使明顯的權力差別最小化將大大促進這種交流的實現，因為它使權力和職位不再那麼讓人敬畏。作家沙利·考德龍(ShariCaudron)寫道：「……位於匹茲堡的美國鋁業公司的新總部將所有的工作空間都設計成同樣大小，不分等級。」正如該工程的設計師阿格斯·拉斯利(AgusRusli)解釋的：「少數人的隱蔽的空間為開放的、靈活的工作站所代替。」

確定應該消除的階層差別的一個好的規則是：考慮消除所有無明確商業目的的差別。商業目的指的是有效的工作績效所需要的。商業目的是如何實現的呢?是通過不同的食堂、停車場、休息室和出入口，或不同的徽章顏色、制服和安全帽的顏色，還是不同的咖啡服務、辦公室的裝修質量來實現的嗎?通常來說，以上一個也不是!

當羅斯·佩羅特(RossPerot)在通用汽車董事會任職時，他觀察到：「在密歇根州龐蒂亞克市下雪時，通用汽車高層經理的停車庫裡有暖氣，而在工廠工作的可憐的人們還要在雪地里走着去上班，忍受嚴寒。每年為一個車庫供暖就要花費14萬美元。我會停止這種事情。它和製造汽車沒有任何關係。」