亞馬遜該不該像京東那樣建自己的快遞員團隊

「雙 11」前國內部分快遞謀漲價凸顯行業普遍的毛利率壓力與過度依賴電商的局面，而美國最近傳出亞馬遜要組建自己的快遞配送團隊。筆者梳理了亞馬遜歷年財報，發現訂單履約成本在總收入占比中逐年增長，2016 年物流成本的增速超過了營收增速。

儘管該消息尚未得到官方證實，但亞馬遜對自建快遞的需求已有不少現實依據，且不僅是成本上的考慮。亞馬遜的傳統強項是世界領先的自營倉庫，但末端的配送環節基本交給 UPS、FedEx、美國郵政等成熟的第三方去做。

但隨著亞馬遜的配送花樣不斷翻新（比如兩小時送達服務 Prime Now，與 Whole Foods 規劃生鮮配送等），第三方越來越難單獨為亞馬遜量身定製個性化的快遞服務。這也構成了新零售趨勢下亞馬遜對快遞環節強掌控的訴求。

在阿里巴巴利用菜鳥統籌「三通一達」之前，城市消費者的普遍印象是京東自營商品送貨快。這是因為京東在全國建倉，把商品分散備到各地的倉里，就近發貨，且使用自己的快遞員，這是一種對倉配全流程的強掌控。

這和美國亞馬遜的思路有些類似。針對占亞馬遜一半交易額的平台賣家（第三方），亞馬遜希望它們都能使用 FBA 服務（Fulfillment by Amazon），統一入庫管理，統一發貨，用智能倉庫提升中轉效率，給消費者提供更確定性的配送服務。作為中轉環節，倉庫在這個鏈條上發揮着十分重要的作用。所以國內電商與快遞公司這兩年在倉庫智能化、無人倉領域大做文章，也是在借鑑亞馬遜的這個優勢。

這也不難理解為什麼這幾年菜鳥網絡將很大一部分支出花在了建倉上。倉庫在電商與物流業至關重要，它是管理好供應鏈的一部分，涉及到採購計劃、貨品管理、出庫流程等環節。與 FBA 一樣，菜鳥也希望賣家更多使用菜鳥倉，讓配送更有確定性。

但並不是所有商家都適合併願意使用 FBA，把貨交給亞馬遜，自己當甩手掌櫃。一個是成本考慮，商家需要評估 FBA 收費與訂單量增加哪個更劃算，另一方面也與品類有關，標品入倉相對容易，但像運動鞋，每個款式、色號、尺碼究竟該往不同的倉庫里備多少貨，這讓賣家頭疼，庫存難以做深。

所以，第三方賣家給美國亞馬遜帶來了豐富的選品與更高的交易額，但物流成本也相應提升了。一位國內快遞業管理層人士對筆者透露，各賣家單獨找快遞公司把貨備到亞馬遜的倉庫，比亞馬遜統一入倉的成本高很多，因為失去了規模化統一管理的可能。這有點像影音網站的帶寬成本，看劇的人越多，需要的服務器越多，沒有規模效應。

另一方面，越來越多的第三方賣家把貨備在亞馬遜的倉庫裡，也對後者的庫存壓力提出了挑戰。不久前亞馬遜在申請的技術專利中涉及一項在水下建無人倉庫的計劃，可以節省出地面倉庫人工揀選商品時的過道，進一步利用空間，這也是出於庫存壓力的考慮。

由上述分析聯繫到最近亞馬遜自建快遞的傳聞，實際上它想讓一些第三方賣家把貨放在各自的倉庫里，但入庫出庫由亞馬遜統一管理，並嘗試繞開 UPS 等快遞，使用自建或者能提供更靈活配送服務的團隊。這相當於賣家不用入駐 FBA，但經過亞馬遜的統一管理可以達到 Prime（兩天送貨）標準。這和菜鳥對快遞公司的技術整合有點像。

這項名為 Amazon Seller Flex 的計劃其實兩年前已經在亞馬遜印度市場嘗試，現在就看它要不要引入美國市場。需要說明的是，該計劃與 Amazon Flex 有區別，後者是亞馬遜為補足末端配送運力不足（主要針對 Prime Now 訂單），在兩年前上線的一個招募個體兼職送貨員的眾包服務，由亞馬遜的 Flex App 為司機規劃搶單與配送路徑。

亞馬遜現在繞開 UPS、FedEx 和美國郵政的可能性還不大，但它通過對更多第三方賣家訂單的物流實施更強的掌控，也能在與這些快遞公司談合同時享有更多話語權。潛在趨勢是亞馬遜會逐步降低使用這些快遞公司服務的比例。

與國內通達系快遞公司普遍有七八成業務量來自電商件不同，美國亞馬遜在 UPS 整個業務量中的占比不過 10% 左右，在 FedEx 中占比更少。畢竟這些快遞公司比亞馬遜的歷史長得多，自身發展已十分成熟，不像國內通達系快遞，基本是隨著淘寶等電商的崛起發展起來的。

權重的現實就給亞馬遜出了一道難題，亞馬遜想在物流配送上花樣翻新，配送越來越快，更加個性化，但「UPS 們」未必會買它的賬，單獨為亞馬遜量身定製個性化方案。但從亞馬遜不斷擴大 Prime 選品與會員數、推出兩小時極速達服務、擴張 Fresh 生鮮配送、收購 Whole Foods 做線上線下商品共享的舉動看，它對物流多樣性的需求會越來越高，第三方標準化的配送方案往後可能會捉襟見肘。

這與阿里將菜鳥納入整個新零售體系的做法有些類似。在阿里上個月以 53 億元增持菜鳥時，將菜鳥放在整個新零售計劃中通盤規劃，而不是僅限於以往的線上訂單，也會涉及像盒馬超市和商家實體門店的貨。這種物流思路已成趨勢。

另外，亞馬遜在美國零售業的最大對手沃爾瑪正在頻頻給前者施壓，也是利用門店優勢在物流配送上尋求差異化，比如與 Uber 合作。本月，沃爾瑪剛在美國推出針對網購用戶的「30 秒退貨服務」，實際上是自己墊付消費者（部分指定商品如洗護用品）退貨款，消費者不必再將商品返還給沃爾瑪，這也會帶動沃爾瑪 App 的用戶數與訂單量。

面對自身新零售的配送需求以及競爭對手的線上滲透，美國亞馬遜有必要在鞏固「倉」環節之外，對「配」的環節下重手。筆者梳理了亞馬遜財報發現，從 2016Q2 至 2017Q2 連續 5 個季度訂單履約成本（倉儲物流）在總收入占比分別為 12.8%、13.3%、13.1%、13.5%、13.6%，這一比值在 2014 年時保持在 10% 以下。2016 年全年訂單履約成本增長了 31%，高於營收的 27% 增速。

儘管財報中沒有披露亞馬遜每年要給「UPS 們」多少錢，但趨勢說明它需要在配送環節上實施更強的管控，以規模化攤銷掉部分配送成本。短期看，自建物流團隊是一項巨大的成本，尤其是美國勞動力貴，末端配送成本壓力大；但長遠看，它可能會讓亞馬遜在提供更個性化配送服務的同時省下更多的錢。