98歲福壽油廠 接班人叛逆養雞記

文●呂晏慈  攝影●楊文財

圓臉大耳、笑容滿面的日本財神圖，是過去家庭常見的福壽沙拉油標記，也是台灣第 2 大油脂廠福壽實業象徵。

走過 98 年的笑容標籤，彷彿代表著福壽洪家的家訓：以和為貴。但這 4 個字，卻也成為接班人轉型之痛。

福壽從製油起家，陸續跨入飼料、肥料資材等領域，今年上半年淨利成長 169％，幅度高於同業。除了大環境好轉，也反映第三代接班人洪堯昆推動的寵物食品、養雞等轉型方向漸有成效。

小檔案_洪堯昆

出生：1953 年

學歷：日本駒澤大學經營學系

經歷：福壽實業執行副總經理

現職：福壽實業董事長

小檔案_洪紹凱

出生：1981 年

學歷：美國加利福尼亞大學爾灣分校藝術中心設計學院

經歷：CM Design 設計師

現職：好味食飲公司聯合創辦人

尤其是他近年最花心力的養雞事業，去年占營收比重已提升到近 9％，虧損規模也大幅縮小，並寫下全台產銷履歷雞隻 7 成市占率的成績。

家人反對整合下游

投資金太高，殺生也被排斥

這段轉型記，是一場艱苦的家族企業磨合史。

80 年代末開始，台灣飼料業市場漸趨飽和，毛利率從過去近 20％下滑到 6％以下，同業紛紛整合上下游，投入養殖、屠宰與肉品加工，期望提升獲利。

2007 年，剛接任董事長 2 年的洪堯昆察覺，飼料事業部獲利連 2 年下滑，達 15％，本業岌岌可危。他向董事會提議，由飼料跨入下游的白肉雞電宰市場。然而，第一個跳出來反對的，卻是自己的家人。

除了投資金額將達新台幣上億元，家族股東擔心金額太高，回收遙遙無期，還有外界難以想像的爭議點：宗教。「家族篤信佛教，對開設電宰廠這件事比較排斥。」洪堯昆的堂弟，洽富實業總經理洪堯棟回憶。

長達 7 年，洪堯昆卡在家族與企業發展間，動彈不得。

一方面，他須遵守「以和為貴」的家訓。福壽是兄弟創業，相信集體決策是家族共治之道，甚至他 40 多歲時，父親把一幅「和」字掛在他辦公室，要他凡事和氣待人、三思而後行。

但這個「和」字，卻成為他尋求企業成長的阻礙，加上家族股權相當分散，並無絕對大股，使得協商速度很慢。

老臣喚「猴死囝仔」

想推新事業，改找數據說話

另一方面，他正看著對手，彎道超車，紛紛跨入雞隻肉品加工，藉由幫雞農打開通路，綁定飼料銷售，股價與獲利翻倍。

年輕時，他是數十位弟妹眼中的帶頭大哥，赴日、美留學，30 多歲回公司接班，因不斷提意見、四處點火，還被老臣直呼「猴死囝仔（台語，指不聽話的小孩）」。他說，父親擔任董事長時，他扮演改革推動者，常向父親與叔伯提議新事業。

「父親那時候很支持我，做領先同業的嘗試。」洪堯昆舉例，他曾力主發展寵物食品，足足連虧 10 年才開始賺錢，父親仍幫他一肩扛下來自老臣及家族股東的壓力。

但到他 46 歲時，畢業自台大經濟系、善於管控財務的叔父洪皆生接任董事長，經營模式從大膽創新轉為保守。

當時他已銜父命到中國設廈門廠，生產魚飼料，在 10 年內成為當地魚飼料出口量冠軍，他回憶，那段時間少了父親的後盾，同時面臨同業削價競爭、大量挖角自家員工的困境，是接班前遭遇最多挫折的時期。

「做沒有絕對把握的事，需要一股膽氣，除了嘗試的膽氣，還要有接受失敗的膽氣。」洪堯昆坦言，他曾嘗試投資養殖海鱺魚卻失敗，了解到嘗試錯誤雖重要，但也須有證據支持，才能大膽嘗試。

因此，2005 年他接任董座後，3 個月一次的家族會議，6 名各家代表，對他想投入養雞事業遲遲無共識，他用同樣方式克服：讓數據說話。

每年股東會，他都向股東分析，同業用白肉雞綁住飼料生意的策略，對福壽帶來威脅。同時，帶家族同輩拜訪歐洲與韓國的電宰企業，了解最先進的製程，研究福壽的突破點。

「我們是從第二代反對聲音中，先把第三代拉攏起來。」洪堯昆堂弟、福壽實業執行副總經理洪堯欣回憶。

直到 5 年前，父輩親戚逐一退出管理階層，數據才終於驚醒眾人。曾是台灣飼料業第 2 名的福壽，在 10 多年內，甚至已掉到第 7 名。

家人阻力解方：

另立屠宰子公司，減少反彈

同時，他也積極尋求合資夥伴，另成立子公司進行新事業，而不直接以母公司做屠宰業，減少親戚因宗教因素的反彈。

市場不等人，當福壽還在慢慢尋求家族共識時，大成與卜蜂已合計拿下白肉雞近 5 成市場。巨人在前，洪堯昆看到後進者唯一的切入點：產銷履歷雞隻，因在食安風暴後，零售通路更重視食品安全，這是一個沒有巨人的新戰場。

與福壽合資電宰事業的台灣哈巴公司董事長莊尚文分析，產銷履歷除了投資金額大，難處在於必須重新檢查飼料控管、買進小雞的流程，有些農戶會抱怨，為何要多花時間做認證、定期稽核。

更難的一點是，這意味著福壽不能採業界慣用的換雞、換肉方式，交換不同大小雞隻，維持特定通路雞隻尺寸的穩定。

「後進者為了做出差異化，必須選擇一條最難的路。」洪堯昆坦言。

為此，他引進國內首座氣冷式設備，花同業 3 倍價、斥資 12 億建屠宰場，相當於福壽 8 年的淨利，目的是讓雞肉急速冷凍，比傳統的泡水法更衛生安全，且能延長保鮮期，用庫存滿足雞隻尺寸的標準化。

他也告訴股東，電宰事業預計在上路第 3 年開始獲利，安撫人心。對不願配合的農家，提高雞肉收購價，增其意願。

儘管生產成本比同業高 15％，但因掌握從雞蛋、小雞到肉雞的生產鏈，做到其他屠宰場難有的產銷履歷，反而取得家樂福、王品集團的青睞。

今年，洪堯昆在集團內成立 AI 辦公室，未來包括蛋雞場、電宰場以及老本行的油脂與飼料事業，都要納入自動化管理，降低人力成本。

加速決策解方：

找外人入股，引進經理人

而先前延宕 7 年才能開展新事業的教訓，也讓他意識到，要完善公司治理，必須淡化家族色彩。於是，他延攬中央畜產會前執行長陳育信，擔任總經理，同時增資新股，引入外部股東、飼料同業的興泰實業。

「家族企業要永續，經營權跟所有權一定要分開。」洪堯欣支持堂兄的決定，讓福壽創立近百年來，第一次由非洪家成員擔任高層。

「經營者想要做的東西，跟一些長輩想做的不一樣，不一定誰對誰錯，但雙方很難達成共識。」洪堯昆的兒子洪紹凱，看到老爸走過的困境，從美國歸台後，不進公司接班，而與朋友創業，引入韓式炸雞品牌起家雞，採福壽的氣冷雞肉，幫著宣傳父親的新事業。

「先在外面闖蕩是我們家的傳統。」洪堯昆笑說，未來接班人也不一定非得是洪家人，因為在最傳統的產業，也必須時時更新、納入新血，「沒有更新就不會有競爭力。」

政大商學院教授李瑞華分析，家族企業常會面臨先凝聚共識或先轉型的兩難，前者耗時長，但後者有失敗風險，若經營者不顧共識就先轉型，失敗責任難扛。「家族傳承越多代，股權越分散，意見就越難整合，」他認為，即使引入外部股東，不一定夠了解創辦人初衷或家族精神，達成共識還是最重要。

在洪堯昆口中，百年企業的續航秘訣，是「每一代都在重新創業。」如何維持家族精神，尋求和諧，又能營造創新環境，讓企業有新動力，應是他交棒前最重要的任務。

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來源：《商業周刊》 1614 期
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