熬過裁員200人風暴 他變新光三越App推手

文●曾如瑩

「為何要裁掉我？」「我對公司的貢獻，就只值這些離職金？」面對被裁員員工的質問，如同一支支利箭，射向康太數位整合創辦人李易騰。他永遠忘不了，2017 年 5 月 22 日。這一天，他分梯次親手裁掉公司 3 分之 2，約 220 名員工，在台灣新創企業裡，這是少見的大裁員。

他創立的康太數位旗下的 17Life，是全台灣第一個做團購的公司，也是 2009 年第二大團購網，卻因團購補貼造成累計虧損 3 億元，面臨資金斷鏈窘境。

辦公室到處是散落的紙箱，不斷有媒體在外窺探，希望拍攝到混亂畫面，即時新聞寫著「電商吸金，背後這麼多富爸爸仍不敵寒冬，大裁 2 百人」，經營不善、團購玩完了，各種負面標籤紛紛湧來，曾經不斷慶祝營收突破新高，切蛋糕發獎金的辦公室，3 層樓一下空了 2 層。

他，幾乎深陷死亡幽谷，而決心將公司打掉重練。今日，當最賺錢的團購一哥夠麻吉（Gomaji）陷入虧損，酷朋（Groupon）早退出台灣市場時，康太竟又成為唯一轉型成功且獲利者，還成為全家線上寄杯服務與新光三越 App 推手。

一場逆境，他的 3 個自省，頗值得玩味。

用陸式補貼打台式團購

別人的良藥，成自己的毒藥

2009 年，李易騰看到國外酷朋靠團購崛起，在台灣成立第一個團購平台。高峰時，3 年營收共成長 3 倍以上。17Life 透過網路販售折扣餐券，引流線上人潮到實體店消費，就是當時中國最流行的 O2O（指線上到線下）模式。

他回憶，一開始團購毛利率高達 5 成，但，肥美的鮮肉，很快吸引眾多競爭者爭食。2012 到 2013 年，台灣出現超過百家團購網，史稱「百團大戰」。

創業家兄弟共同創辦人郭家齊指出，團購做的是餐券團購，幫餐廳賣座位，然而座位是有限的，初期競爭者少時，團購商可從商家拿到較好的利潤，但是競爭者變多，服務的產能有限，就會導致削價大戰。

李易騰回想，競爭到最誇張是，商家通知 3、4 家團購網來開會，各發一張紙，一起寫下抽成的「趴數」（指百分比），低者得標。

這形成了惡性循環，當商家要的抽成百分比降低，團購網為了招攬更多商家加入，又要擴編業務人員，為了搶業務人員，彼此還殺紅了眼，加價 1 萬就可以挖到一票業務。李易騰說，台灣網路新創公司史中，從沒招募這麼多業務，當時光 17Life 就有 1 百名業務，約占公司人員 5 成以上。

但網路流量的成本提高 3 倍到 5 倍，團購毛利卻由 5 成快速降至接近 0。看似網路新創的產業，骨子裡，卻是殺價與勞力密集的模式。

雪上加霜的是，2012 年，其主要競爭對手夠麻吉，又獲得入口網站台灣雅虎策略投資，多了個可降低流量成本的強力幫手。

李易騰當時有 2 個選擇，一個是立刻轉型，一個就是繼續拚到第一名，吃下市場。他選擇中國新創企業最常見的策略——繼續跑馬圈地。

李易騰事後回想，自己太直覺的想引入中國的補貼模式應戰，竟忘掉，跑馬圈地需要大資金與市場，台灣沒有這條件。別人的良藥，卻可能是自己的毒藥。

燒錢拚亞軍，資金卻斷鏈

經營只看自己長處，很危險

2016 年，康太決定募資燒錢補貼，好不容易把與對手的營收差距由 6、7 倍，拉近到 3 倍，眼見的第一名就差幾步路，但資金卻出問題。

這就如一個將軍征戰沙場，回頭卻發現，糧草根本沒跟上。

他回想，自己打仗時，「會有錯覺，覺得自己做得不錯，僅僅用對手 3 分之 1 的行銷資源，卻可以做到第二名。」但只注視自己的長處，卻是很危險的！「經營公司，得想辦法證明自己是錯的，永遠去找可能的問題點。」

2017 年，「老闆，資金要斷鏈了！」

這一幕，李易騰深刻記得，財務人員跟他報告，快付不出員工薪水。明明公司營收業績年年成長，但是獲利與現金流卻因為補貼不斷下滑。

這是艱難抉擇，他不希望公司倒掉，就得裁員。然而，放眼望去辦公室的員工，不乏跟著他 8、9 年的業務，這些人曾跟他一起跑客戶，一起在走廊抽菸喝酒⋯⋯他更猶豫，若裁員，留下來的人，真會如以前一樣相信自己，繼續跟隨？

詹宏志鼓勵他，年輕時遇到這樣的波折是幸運的，他以當年《明日報》裁員收攤舉例，處理這樣的事情，是創業必經之路，讓他下定決心。

2017 年 2 月到 5 月，李易騰痛苦決定著裁員的幅度與名單。康太數位營運長陳偉強指出，裁員會減少收入，哪些部門該裁多少，公司該留下多少人，以確保未來的成長，這是最困難的拿捏。陳偉強說，「很多名單都是到最後一刻才決定。」

創業，是理解人性最好的方式。消息宣布後，有人送暖，有人咒罵，員工憤怒、顧客來退購物金、廠商也來要貨款，一度快撐不下去，所幸詹宏志以個人名義增資，新光三越執行副總經理吳昕陽也拍拍他肩膀持續合作，才度過難關。

客製 App，員工失望走人

他坦言，夢想仍須獲利支撐

最艱難的時候，有 3 次，李易騰開車開到一半，根本無法繼續，他停到路邊，一人獨自痛哭失聲，他不想回去告訴太太與父母，也無法在公司顯露愁容。「我最怕的是大家對我失望，我一天到晚在敘述夢想，會不會，最後也失去敘述夢想的能力。」他說。

在最低谷時，李易騰用最後一點資源，找尋翻身契機。最後，團隊決定，可以靠過去的網路經驗，幫實體零售通路打造客製化 App，讓大家可以透過手機，增加對顧客行銷與服務的管道，提高來店率。

「這樣我們不就變成接案公司？」「我上班是要做自己的產品，這不是幫別人做產品？」部分員工心生抗拒。一位電商平台的董事長指出，加入新創公司的人，都會希望做為社會帶來價值的事業，成為接案公司，並非是第一選擇。

但，這卻是 17Life 唯一的路。

夢想，得建立在先得以生存的基石上。

李易騰回憶，17Life 剛開始做新光三越的案子時，半年內，光是產品部門就換了 14 個人，他只能靠慢慢說服與招收新人解決。

陳偉強解釋，實體零售想轉型，17Life 的優勢是，過去接觸的商家都是傳統零售商，他們可以在顧客內部數位化不足的限制下，給予最佳建議。比如，在幫新光三越開發 App 時，對方希望開設電商，17Life 則建議先將 App 內兌換禮券、餐廳候位與贈品的服務做好，讓人常常使用 App，聚集人潮後，再來做電商，效果較好。

17Life 後來還幫全家做跨店寄杯服務，讓大家可以買咖啡後，到任一全家領取，就連 7-Eleven 至今也無該服務。

只是，康太目前的年營收約 5 億元，僅約高峰時的 6 成左右，我們問李易騰，從一個新商業模式引領者，變身為一個接案企業家，算不算是對現實妥協了？

「我只是認清一件事，不是每個國家的創業環境，都跟中國、美國一樣，創業者必須學習如何在有限的資源下獲利，支撐未來的夢想。」他笑說。

他還是有夢想，17Life 可以憑藉過去 13 年累積的 O2O 經驗，讓顧客的升級速度更快，這是新藍海市場。目前，已經有不少東南亞大型零售業來接洽，未來他想把這套顧問服務，推到海外。

一位網路創業者認為，客製化 App 的優點是，案子切入很難，一旦拿到就很難被搶走，挑戰就是台灣市場太小，雖然這問題可透過國際化解決，但服務要跨國，很考驗在地化能力。

李易騰不畏懼這些考驗，他說，一場逆境，是上天給他的祝福，讓他知道自己的缺陷與能力，這都將化為養分，讓他更謙卑，但也更加勇敢。

本文刊登於《商業周刊》1634 期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

來源：《商業周刊》 1634 期
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